A queda do modelo monomarca brasileiro

Desde 2011, realizamos a Azimute 720, a maior pesquisa de consumo de calçados femininos do Brasil. Comparando o resultado de duas edições, algumas situações chamam a atenção sobre a questão do modelo de operação monomarca. Mais de 2,4 mil mulheres responderam qual tipo de loja preferem comprar calçados e o único modelo de operações que caiu drasticamente foi o monomarca. Em 2011, tínhamos 14,9% de preferência e, em 2013, queda para 5,9%. Em especial, o Rio de Janeiro era o Estado onde as consumidoras preferiam monomarcas, alcançando em 2011 35,3% de preferência. Em 2013, este percentual caiu para 10,1%. Além da queda de preferência, notamos que o Rio de Janeiro, onde há muitas lojas monomarcas, geralmente é onde menos se paga por sapatos no varejo.

Em princípio, uma butique monomarca de calçados, que compra de fornecedores diversos e pede para que eles coloquem a marca da loja no calçado, tem por objetivo aumentar o valor do seu produto, diferenciando a sua oferta dos concorrentes. Mas, se as consumidoras pagam menos por isso, algo nesta estratégia não está correto. Pela minha experiência de pesquisador do mercado da moda, isso está acontecendo por duas razões: (a) não é entregue a diversidade de oferta que a consumidora tanto gosta; e (b) o nível de serviço e atendimento não está condizente com a expectativa de uma proposta monomarca.

As mulheres das classes sociais A, B e C entrevistadas no Azimute adoram a diversidade de calçados na hora da compra. Por isso, entre outras razões, que mais de 60% delas afirmam preferir as lojas multimarcas de calçados, pois em muitas lojas monomarcas não é encontrado esta diversidade. E, tratando-se de atendimento, a expectativa é que você teria um grande nível de serviço à disposição, mas não acontece, pois não há no orçamento da loja um valor maior do que o tradicional piso da categoria e comissão. Com salários semelhantes, os melhores vendedores querem estar onde se vende mais – as multimarcas – e também não é fornecido um bom nível de capacitação para que esta equipe acompanhe a intrépida velocidade do mercado da moda. Com exceção de poucas operações brasileiras monomarcas, quase todas sofrem do mesmo mal.

Seja por queda de preferência de consumo, ou no valor pago no ponto de venda, o modelo monomarca brasileiro está em xeque-mate. Ao empresário-franqueador do modelo monomarca resta resgatar a estratégia de diferenciação e realmente ofertar produtos e serviços superiores, esperados em uma proposta especializada e única como as monomarcas-franquias. Para os varejistas independentes monomarcas resta uma reflexão: a presença das poderosas marcas nacionais de calçado em suas lojas não iria ajudar a aumentar o tíquete pago pelas consumidoras, mesmo que se tenha que se negociar outros aspectos de diferenciação com os fornecedores? E para as consumidoras, resta que elas se beneficiem com as mudanças acima e na próxima pesquisa aponte uma recuperação de sua preferência pelo modelo monomarca.

Bons negócios, saúde e prosperidade

 

 

Gustavo Campos

Publisher do Pensador Mercadológico

 

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Texto originalmente publicado especialmente no Jornal Exclusivo de 23 a 29 de junho de 2014

Quem define a concorrência?

Em alguns mercados é interessante ver o quão longe da realidade os executivos que administram uma marca estão. No mercado de moda isso se acentua enormemente. É comum em uma reunião de diagnóstico eu questionar sobre a concorrência. Os executivos costumam falar de algumas marcas, talvez 10 no máximo. Após pergunto sobre o tipo de canal desejado e o perfil de consumidor, target da marca. Sobre canal alguns definem melhor, mas quando vou questionar como efetivamente eles garantem esta distribuição, poucos tem o rigor de fazer isso acontecer. Que na verdade significa que não possuem nenhuma definição digna de ser considerada como válida. Sobre o target as definições são muito sofríveis. Ou é tão genérico a ponto de toda a população brasileira que respira entrar no segmento ou é bem definida, mas quando se observa na realidade, na ponta do consumo, se nota pelo menos umas duas gerações de diferença. Uma coisa é saber o perfil do publico e outra é ter uma imagem aspiracional para comunicar a marca. Quem confunde isso deve voltar aos bancos da alfabetização de marketing com humildade.

Na pesquisa Azimute 720 (www.azimute720.com.br), para ilustrar o exemplo de concorrência, notamos que no mercado de moda ela se define pelo canal utilizado para distribuição. As consumidoras da classe A (pegando apenas este dado de renda para simplificar aqui o raciocínio), por exemplo, quando questionadas sobre marcas que possuem e compram, costuma aparecer mais de uma centena de marcas, muitas com aspectos regionais, pouquíssimas com participação nacional. Nesta mistura, marcas com uma variação de preço de mais de 300%.  Por mais que você desejar concorrer com a marca X, Y ou Z (definição aspiracional) o que acontece na prática é um distanciamento grande disso (pela falta de gestão científica). Na cabeça do executivo ele não compete com esta centena de marcas, mas se a consumidora compra, pois encontra no mesmo PDV, ele compete, querendo ou não. Você pode até definir as marcas que você quer concorrer, mas tem que lembrar que antes da consumidora existe alguém que deve ser muito bem convencido deste posicionamento, que é o comprador de loja. Como o jogo se define no PDV, as marcas que ele colocar próximas as nossas, competirão conosco. As marcas que o vendedor trouxer do estoque para a experimentação, concorrerão conosco. Salvo exceções que dá para contar nos dedos de uma mão, isso serve para todas as demais marcas de calçado brasileiro e, arriscando um pouco, de vestuário também.

Então o que fazer? Na minha opinião, deve-se definir as coisas nesta ordem (um pequeno método científico de posicionamento e gestão de marcas):

– Definir uma hipótese inicial para o tipo de canal que se deseja competir em nível nacional

– Entender o conceito deste canal em todas as regiões brasileiras, considerando capital e interior e habitantes por município (grandes capitais X pequenos municípios. Até onde a marca vai?) = validação da hipótese inicial, com criação de um lookbook de canal de distribuição

– Entender as marcas que hoje estão sendo vendidas neste canal (marcas X estilo X preços) e validar o plano de distribuição por cidade. Cada ponto de cada cidade deveria ser validado anteriormente através de fotografias e check lists. Se você pensar que é muito trabalho reinicie a leitura do artigo ou voe para o primeiro estágio de alfabetização mercadológica. Você tem três opções: (1) ter uma marca que simplesmente venda e contar com a sorte = esqueça este artigo, (2) Ter uma marca com um posicionamento hipotético mas sem nenhum controle efetivo de sua implementação = esqueça este artigo e (3) Ter uma marca posicionada e que venda por cuidar deste posicionamento, estando onde a consumidora que nós mais desejamos possivelmente mais estará.

– Validar o plano de distribuição com toda a equipe comercial. Isso demora, dá trabalho, mas depois de uma vez feito você poderá apenas manter o programa, fazendo:

A – Exigências para abertura de PDV na cidade, como as fotos, check lists, estudo de viabilidade e potencial (por que abrir mais um PDV na cidade?). Quanto mais difícil é para a loja ter a marca, mais ela irá cuidar do posicionamento, pois saberá que isso significa cuidar do resultado que ela mesmo terá. Sabe que isso será feito em outras lojas e que a marca está se responsabilizando por parte do resultado. Diferentemente de um plano de distribuição sem controle, onde leva a guerra de preços e conflitos de canal.

B – Manter um relacionamento fábrica (ou “detentor da marca”) e comprador, muitas vezes conseguindo acessar os consumidores finais. Isso é muito importante, buscando aumentar a sua qualificação como canal.

C – Ter uma maior proximidade para tratar este grupo de clientes como se fosse uma rede de franquias, tentando fazer ações dirigidas regionalmente, que levem o resultado e a satisfação para a ponta da distribuição. Assim fica tudo garantido para trás.

– Cuidar e controlar este maior ativo, depois de sua marca, que é a rede formada pelos canais de distribuição. Se abrir um novo cliente, deve passar pelo mesmo crivo. Se for trocar um cliente por outro, tem que justificar bem. Se algum cliente da rede estiver com problemas, temos que ajuda-lo a se recuperar. E assim fazendo um genuíno trabalho de marca.

Tem um industrial do segmento de calçados masculinos que me ensinou que para chegar nos fiéis temos que passar pela igreja, fazendo uma analogia que para chegar nos consumidores temos que passar pelas lojas, onde lá existe um padre (um comprador e um grupo de vendedores) que irá pregar a mensagem que chegar na cartilha para ele. Desta forma, não deixe de escolher bem as suas igrejas, treinar bem estes padres, e cuidar para que sempre existam fiéis indo a esta igreja. Até mesmo a fé precisa de dinheiro para servir, imagine uma loja! Um trabalho mais científico, mais preocupado com a marca e mais centrado no resultado mútuo é necessário. Talvez o simples seja mais difícil de fazer, mas é indispensável para a gestão. Talvez o mais fácil continue sendo criar PowerPoints com definições bonitas de posicionamento de marca, apresentar uma vez por semestre em uma convenção de vendas e fechar os olhos achando que isso é gestão de marca.

Em resumo, hoje quem define a concorrência, em mais de 90% do segmento de moda, é a negligência dos executivos com um método científico de fazer gestão. Com isso, quem interpreta sinais vagos que chegam por alguns meios, e define um posicionamento entendido são compradores, representantes, vendedores de loja e o próprio consumidor. E vale a reza, para que esta colcha de retalhos consiga manter uma marca por longo tempo. Na melhor e mais simplificada das hipóteses, hoje em dia, quem define a concorrência no segmento da moda é o canal de distribuição.

Espero melhores resultados a todos e se este texto provocou um pouco a lógica atual, atendeu uma parte dos seus objetivos.

Bons negócios, saúde e prosperidade

 

 

Gustavo Campos

Publisher do Pensador Mercadológico

 

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A armadilha das coleções comerciais

Nos últimos oito meses, fui convidado por muitos conselhos de empresas a participar de reuniões de planejamento estratégico da indústria calçadista. Ao mesmo tempo, observei e conversei com muitos lojistas. Padrões começaram a se formar em minha cabeça. E um deles foi sobre as coleções comerciais.

Juniorização

O setor de estilo mudou muito nas últimas décadas. Hoje, pela multiplicação de faculdades de Design e Moda, pela valorização da moda e do design no meio urbano e pela pressão de cortar custos das empresas, o setor de estilo sofre de uma “juniorização”. O mesmo “mal” atinge outras áreas da empresa, com exceção de uma: a área comercial das indústrias de calçado. Nestas, antigos vendedores e gerentes ainda circulam e fazem, muitas vezes, bons negócios para as marcas que possuem em carteira.

Coleções comerciais

Nestas reuniões de planejamento estratégico da indústria calçadista, os gerentes comerciais representam a voz do mercado. Como a diretoria opta por fazer um trabalho interno, de escritório, resta ouvir e acatar o que é dito. E como a pressão por vendas aumentou muito nos últimos tempos, a área comercial começou a solicitar produtos comerciais, exercendo o papel que cabe aos estilistas. Na prática, é manter a marca e reduzir elementos presentes nos calçados, para que eles fiquem em uma ou duas faixas mais baratos quando chegam no ponto de venda. Como não há mágica, alguns diferenciais que levaram a marca até onde ela hoje se encontra são cortados.

A expectativa da área comercial é atendida, mas os resultados de médio prazo não são atingidos. Se vende, depois o giro não acontece. Por outro lado, nas conversas com os compradores das lojas, lanço para eles uma pergunta: como está hoje para comprar da indústria calçadista? A resposta é quase sempre a mesma. “Está bem mais difícil. As coleções estão muito comerciais, parecidas, e só me resta escolher por preço”. De acordo com a pesquisa Azimute720, 53% das mulheres estão dispostas a pagar mais caro por produtos que estão na moda. E todos sabem que a moda carrega diferenciais que encarecem o produto, mas aumentam o seu valor.

A verdade

A história das coleções comerciais não fecha. O que é uma solução para a indústria vira um problema para o lojista e para a consumidora. Definitivamente, o problema não é preço. A solução é as marcas apresentarem uma coleção que represente uma boa história, algo que o valor percebido pelos clientes seja superior ao custo. “Mas as lojas não querem comprar, só pedem preço”, muitos podem pensar.

Isso é fruto de anos de formação de hábitos. Por falta de competência ou vontade de falar e de ouvir, vendedores e compradores preferiram ir direto ao ponto. Esquecer a magia da moda, as histórias sedutoras, os motivos por trás de cada criação, para acreditar na falsa perspectiva de que as mulheres querem sapatos baratos. Elas querem sapatos que lhe representem. E não é com uma coleção comercial que isso será alcançado, pois as mulheres estão nos dizendo, não comprando ou migrando de marcas, que valem muito mais do que uma etiqueta de preço baixo.

 

 

Gustavo Campos

Publisher do Pensador Mercadológico

 

Publicado originalmente no Jornal Exclusivo – 21 a 27 de Abril de 2014

 

Pergunta do final de semana: Uma ajuda tem preço?

Recentemente vivi uma experiência para lá de inusitada. Estou lançando um projeto interessante, chamado Azimute 720 (www.azimute720.com.br). Trata-se da comercialização do relatório da maior pesquisa já feita no mercado de calçados femininos no Brasil. Como esta é uma das grandes áreas de especialização minha e da empresa que dirijo (www.focal.com.br), conhecemos muitas pessoas da área, entre dirigentes de marca, redes de varejo, consultores, gerentes, vendedores, entre outros. Mas é claro que não conhecemos todo mundo do segmento. Foi então que tive a idéia de pedir ajuda na divulgação. Preparei um mail, enviei aos meus conhecidos que sabia que conheciam outras pessoas do segmento, e pedi que enviassem com uma recomendação pessoal para algumas pessoas do seu networking, que se interessariam. Algo que na mais atribulada agenda demoraria uns 5 ou 10 minutos, dependendo apenas do número de contatos. A grande maioria das pessoas, muitas considero amigos, enviou com prazer e me conectou com importantes pessoas da área. Outras poucas, porém, viraram a manchete da pergunta de hoje deste post. Evidente que um dia você é ajudado e em outro você ajuda. Talvez para quase todas as pessoas que pedi ajuda eu já tinha um grande crédito por ajudar em muitos outros momentos passados. Mas para estas poucas pessoas, a ajuda seria dada se eu realizasse algo para elas, naquele momento. Seja uma vaga de estágio para o filho, seja uma ajuda em um trabalho que estava fazendo, seja uma comissão, entre outros pedidos mais sutis.

Em muitos destes casos, eu me fiz de “tonto” e cobrei a ajuda que pedi alguns dias depois. Algo do tipo “e ai fulano, conseguiu enviar aquele mail que lhe pedi para aquele diretor da empresa xyz?”. A resposta: “ainda não, mas olha, vou mandar o meu filho lá na sua empresa fazer uma entrevista para estágio”. Ficou evidente para mim que eu teria que oferecer a ajuda antes e depois a pessoa avaliaria e me ajudaria, se desejasse. Por mim, tudo bem. Não faz parte dos meus princípios este tipo de negociação ou ajuda condicionada e tenho certeza que pautei a minha vida sempre oferecendo ajuda antes de cobrar por ela. Então esqueci e deixei passar.

E para você, quanto vale uma ajuda? Como você pauta este tema na sua vida? Se chegasse um pedido de ajuda semelhante para você, quanto você me cobraria? Como agiria?

 

Gustavo Campos

Publisher do Blog do Pensador Mercadológico