Se você não conseguiu percebê-la, provavelmente não deveria ter estado lá

Sou contra aqueles tapetes com a estampa de bem-vindos. Eles transmitem a falsa ideia de convidar todos que passam na frente a entrar. Nenhum lugar, nenhuma marca, nenhum produto pode ser para todos. Quando alguém tenta isso, acaba sendo nada para ninguém. As propostas devem ser claras, e esta claridade deve fazer mal para alguns olhos. Estes serão os não bem-vindos. Aqueles que você não precisa (e não quer) fazer negócios. Pois estão desajustados com algo da sua marca. E isso é muito bom, para você.

 

Você já deve ter percebido a falta de educação no trânsito de sua cidade. Um dos sinais mais claros disso acontece quando os motoristas não acionam as setas que indicam alguma conversão a ser feita. Agora pare para pensar, por que as pessoas não fazem esse gesto tão simples? Ora, para algumas delas do alto de suas SUV’s isto é totalmente desnecessário. Afinal a alavanca da seta vai acionar uma luz externa que serve apenas para os outros saberem o que pretende fazer. E ela não deve satisfação a ninguém do que faz, muito menos do que pretende fazer. Por isso são totalmente desnecessárias estas sinalizações que a elas não servem.

Raciocínio egoísta e provocador de diversos problemas no trânsito. Mas válido para a gestão de marcas. Quando você está pilotando uma marca não precisa dar sinal para todos. Melhor, não deve. Pois quando você tentar agradar e encantar todas as pessoas que entram em contato, vai mexer nos seus pontos fracos. Vai ter que criar atributos que não possui. Terá que se esforçar em sentidos que não domina ou não possui habilidades para gerenciá-los. Assim como aquela emissora de sucesso não toca as músicas e os estilos que gosta, você não precisa colocar o DVD do Luan apenas porque o rapaz está onipresente no dial. Aliás, o fato de assumir isso vai reforçar mais ainda que marca você é e o que defende. Vai afastar os mercenários e atrair os patriotas.

Agora a hora é de coragem para fazer as renúncias. São mais importantes que as escolhas em grande parte dos casos. Te deixam mais focado para incrementar ainda mais seus pontos fortes. No que você é capaz, talentoso e plenamente envolvente para as pessoas. Recentemente tive duas experiências de compra distintas. Em uma loja de produtos elétricos quis trocar uma lâmpada que havia queimado dois dias depois da compra. Me informaram que não havia garantia, mesmo com um aviso grande na embalagem prometendo 6 meses. Ficaram de me ligar e nunca mais tive notícias deles. A outra experiência foi com uma rede de supermercados na qual comprava um tipo especial de leite. Após diversas tentativas frustradas de comprar novamente o produto, entrei em contato via site para saber o que se passava. Menos de 12 horas depois, o gerente da loja me ligou pessoalmente para dizer que o problema de desabastecimento seria sanado na semana seguinte.

Um dos modelos de negócio e marca está baseado em vendas e nenhuma preocupação com o cliente. Não estão acostumados a problemas e não sabem o que fazer quando acontecem. O outro valoriza o relacionamento e faz questão de responder diretamente e não via uma mensagem fria e pasteurizada. Cada qual tem seu público. E afasta os demais. Eu tenho as minha escolhas, como cada um deve ter as suas. E quando você estiver em contato com uma experiência de marca e não percebê-la como especial, provavelmente você não deveria ter estado lá. Ah, e não vá reclamar, pois o equivocado foi você mesmo. 

 

Felipe Schmitt-Fleischer

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Você se parece com um pato?

Desde cedo todos os pais buscam encontrar talentos nos jovens filhos. Habilidades que podem decretar o sucesso (ou não) em determinada carreira profissional. Em menor intensidade, as crianças em suas brincadeiras identificam atividades que geram prazer e que, naquele momento, seriam escolhas legais para quando “ficarem grandes”. Meninas com bonecas lembram professoras. Meninos com caminhões vermelhos lembram bombeiros. O tempo avança e procuramos aprimorar nossas escolhas baseados em conjunto maior de informações do que meramente prazer e diversão. No âmbito dos esportes também fazemos assim. Já tentei handebol, vôlei, futebol, mais recentemente me dediquei à natação, corrida e tênis. Não fui um fracasso em nenhum. No entanto, jamais poderia avançar em outro nível de competição para qualquer deles.

 

Talvez eu seja um quase pato nos esportes. E sem chances de jogar na seleção brasileira ou no Milan. O pato como uma ave, é extremamente polivalente. Ele voa, mergulha, nada, anda e canta. Faz de tudo, porém tudo mal. Possivelmente tenha sido crítico demais neste ponto. Mas como Jim Collins cita em um de seus best-sellers, em determinado estágio de competição não basta você ser muito bom. Para estabelecer superioridade é necessário ser um entre os melhores. Não apenas se preparar muito bem, mas ter as conexões mentais certas para ser rápido e preciso. Uma parte disto, se você tiver, deve agradecer ao destino e a genética. E por enquanto, artificialmente não podemos criar ou desenvolver.

No mundo das empresas e das marcas, diversos exemplos mostram empresas-pato. Tentam fazer de tudo. Desenvolver, comprar, produzir, distribuir, comercializar. No produto ou serviço tentam agregar o máximo de características e supostos “diferenciais”. Enchem de estrelas o general: selos, recomendações e certificações. Tudo na tentativa de vencer (e vender) pelo composto mais completo. Melhor atendimento, melhor preço, melhor qualidade, entrega mais rápida, pós-venda mais ativo. Claro que é praticamente inviável um negócio sustentar de forma superior (acima da concorrência) todos os atributos simultaneamente. Diversos estrategistas, de Porter a Kim e Mauborgne ressaltam o papel das escolhas. Os trade-offs que todo especialista precisa saber.

Mas então por que grande parte dos gestores tem esta dificuldade? Uma parcela importante da explicação está em não conhecer suficientemente seu cliente. E partir do pressuposto (errado) que ele quer tudo ao máximo, quando na verdade o nível de valor é diferenciado para cada atributo. Outra parte significativa para essa (falta de ) estratégia é a maximização financeira. Para vender mais, preciso ampliar minha base de clientes. Para ampliar, devo agradar a todos Para agradar a todos, preciso expandir minha oferta. Expandindo a oferta, entro em territórios aonde não sou o melhor (ou um deles). Inclusive começo a navegar em águas desconhecidas. Invariavelmente o casco vai roçar em algumas pedras e o barco irá fazer água. É o caso típico da pizzaria que tenta colocar buffet de sushi para agradar uma maior parcela de pessoas.

A estratégia costumo enfatizar, parte, claro, de uma análise profunda de mercado, mas substancialmente de um conhecimento próprio. De forças e fraquezas, habilidades e competências. Entender no que somos bons e podemos alcançar e manter superioridade. E a partir daí construir uma proposta de valor baseada no cliente, aprofundando os diferenciais que queremos estabelecer como críticos no negócio. Cuidá-los, protegê-los e vitalizá-los ainda mais. Já que pato deve ser o concorrente que resolveu entrar justamente no seu negócio. Para perder.

 

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Felipe Schmitt-Fleischer

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O Melhor vai para o Museu

Era final da década de 50, diversas nações desenvolvidas da época desejam desenvolver um avançado projeto de transporte aéreo de passageiros supersônico. No entanto, muitas barreiras tecnológicas tinham que ser superadas o que envolvia custos extremamente altos. Ou seja, sem união entre as partes interessadas seria impossível levantar recursos e obter sucesso com a ideia. A partir do consórcio formado por British Aircraft Corporation (inglesa) e Aérospatiale (francesa) em 1962, iniciou-se o projeto da aeronave que foi o emblema de uma geração: o Concorde. Inicialmente, todas grandes companhias aéreas fizeram pedidos depositando confiança que ali estava a vanguarda do transporte. Em seu lançamento comercial oficial, em 1976, a realidade já era muito diferente, apenas duas empresas confirmaram as aquisições e assim durante toda vida operacional do Concorde somente elas voaram com este avião.

Sob uma perspectiva tecnológica e de benefício de produto, o Concorde era inigualável. État de l’art em termos de engenharia aeronáutica, capaz de decolar pela manhã em Heathrow e chegar antes do horário de partida no JFK em New York, graças ao fuso horário e à velocidade de mais de 2 vezes a do som. Não havia termos de comparação com os aviões convencionais, proporcionando uma vantagem de reduzir distâncias e tempos de forma radical. Basta analisar que os aviões a jato de hoje voam a velocidades semelhantes daqueles da década 60, ou seja, nenhuma evolução nesse sentido em 50 anos de história. Isso poderia garantir um caminho sem adversários para o melhor da categoria? Nem tanto. Nesse caso a superioridade absoluta pouco adiantou. Hoje o Concorde é apenas um ícone na memória dos apaixonados por aviação, aposentado dos ares desde 2003. Para quem quiser conhecê-lo de perto, inclusive o lendário Concorde 001, é preciso visitar um velho hangar em Le Bourget, aeroporto na perigosa periferia parisiense que abriga o Musée de l’air et de l’espace.

A pergunta que permanece no ar (sem trocadilhos) é como um projeto cujo serviço apresentava tantos diferenciais únicos pode fracassar? Vários fatores desde o início minaram a pista de decolagem do Concorde. Como anteriormente citado, os custos de desenvolvimento e fabricação foram o primeiro obstáculo. Quando do lançamento, nos anos 70, o mundo havia mudado, o choque do petróleo e a crise consequente afastaram muitos compradores, assim como o acidente com seu adversário Tupolev colocou dúvidas sobre a confiabilidade dos voos supersônicos. Além disso, os norte-americanos, alijados da tecnologia e dos seus lucros, utilizaram leis ambientais para restringir a operação em seus aeroportos, o que eliminava inicialmente as linhas mais lucrativas entre Europa e EUA. Tanto que a rota inaugural do Concorde foi Paris – Rio de Janeiro, com escala em Dakar no Senegal. Comprar um ticket aéreo para o Concorde acabou tornando-se restritivo em demasia, um sinal de status para poucos viajantes, o que economicamente reduzia a viabilidade da sua operação. O acidente fatal em julho de 2000 e os atentados terroristas de 2001 que novamente mudaram o cenário das companhias aéreas resultou no fim definitivo da operação supersônica com o Concorde.

A vantagem comparativa por si só não garante sustentabilidade a um produto, serviço ou marca. É necessário observar quais variáveis do ambiente podem afetar o mercado de competição. No caso do avião franco-britânico, a economia era adversa e os competidores reagiram com barreiras de entrada. Outro fator relevante, o fracasso de um concorrente direto pode ser ruim para um novo segmento de competição, pois não há formação de massa crítica suficiente para aceitação e consolidação da categoria. E para vencer no mercado, sobretudo, é preciso avaliar bem o que significa ser o melhor. Quem define isso já bem claramente declarou Michael Porter, é o seu cliente. Fazer o melhor no seu ponto de vista pode ser excessivo e seu cliente recusar-se a pagar o preço que custa. O mercado de aviação já pendeu para o lado da sofisticação e de baixa acessibilidade, extremo no qual o Concorde foi o maior exemplo (assim como diversas companhias, caso de Air France e Varig), e nos últimos anos pendeu para o limite oposto, da ausência completa de serviço e do baixíssimo custo (caso de Southwest Airlines nos EUA ou EasyJet na Europa).

Há públicos para ambas propostas, premium ou low cost, e isto ocorre em diversos nichos de mercado. E não somente nos extremos opostos, pois é possível fazer combinação de propostas, enfatizando aspectos dos dois modelos, empacotando uma nova oferta única que encontre ressonância em outro segmento de consumidores. Exemplo que foi proporcionado pela JetBlue, ao oferecer televisão ao vivo a bordo sem abrir mão da baixas tarifas e facilidade de compra dos tickets. Novamente o caminho é compreender o que seu cliente valoriza na oferta e como sua empresa pode disponibilizar esses fatores da forma mais inteligente, sendo mais eficaz que os demais players. Assim começa a construção de uma marca superior, sempre atenta as variações de mercado que podem modificar as demandas. Mantendo o ouvido atento e interpretando os movimentos, o “melhor”, que pode estar no portfólio de sua empresa, diminui os riscos de terminar guardado em um velho museu. Aperte os cintos e olhe pela janela. E bons negócios!

Felipe Schmitt Fleischer

Pensador Mercadológico

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