A Monalisa de camelô e a convenção de sósias da Rogéria

Ainda criança encontrei certa vez um quadro da Monalisa à venda em uma banca de camelôs. Não entendi como aquela pintura, famosa e onipresente na cultura pudesse estar ali, custando quase nada. Obviamente eu era incapaz de entender o valor como algo inerente à escassez e à qualidade da obra. Não era a original de Leonardo, mas uma cópia fajuta feita por artistas mambembes. Muito tempo atrás li uma daqueles teorias econômicas que falavam de assuntos prosaicos. No caso, o mercado de carros usados. Partia do pressuposto que os compradores ficam desconfiados com carros usados à venda em concessionárias, sobretudo pelo fato deles parecerem não bons. Por que estão à venda? Por que os antigos donos não os querem mais? A dúvida e a percepção de que problemas moram naquele motor ou naquela carroceria. Tudo motivado pelo desequilíbrio entre as informações que cada parte possui, compradores com muito menos que os vendedores. Grande parte dos mercados funcionaram assim durante muito tempo. Chegávamos na frente dos vendedores totalmente reféns do que ele nos iria apresentar: características de produto, modo de funcionamento e, claro, o preço. Esse tempo no qual éramos todos crianças ficou no passado.

 

Diversos especialistas debruçam-se sobre estratégias de precificação. Encontrar formas de trabalhar melhor o conceito e converter mais vendas. Por exemplo, recentemente ficou comprovado que consumidores preferem 50% a mais de produto pelo mesmo preço do que 33% de desconto. Sendo que as duas estratégias têm exatamente o mesmo custo para o gestor de marca. No entanto, tirando esses jogos matemáticos que ainda criam confusões na mente do consumidor, em grande parte dos casos o nível de informação deste é no mínimo igual ao dos compradores. Conhece profundamente o produto, sabe dos concorrentes e o que cada um tem de diferencial, assim como domina em detalhes preços e formas de pagamento. Graças a web, smartphones e aplicativos e suas riquezas de detalhes e pesquisas. Vida difícil para quem está do outro lado do balcão.

Tão difícil que quando tudo começa a parecer igual na cabeça do cliente, os gestores partem para a promoção. Seja reduzindo o preço, seja dando produtos. Alguns anos trás este fenômeno aconteceu com as tele-entregas de pizzas. A proliferação destes negócios fez com que alguns se atirassem em estratégias de preços estampadas em splash. A cada real reduzido, o concorrente no dia seguinte contra-atacava. E a espiral descendente ia matando aos poucos. Sem falar na qualidade do produto, sacrificada para aguentar o valor mais baixo. O preço é o último argumento de quem não tem argumentos. Quando você precisa dar cupons de desconto ou brindar uma garrafa de vinho, significa que seu negócio não tem atrativos suficientes para motivar as pessoas a se relacionar com você. É necessário “comprá-las”. Tudo com efeito temporário.

Os mais antigos cinéfilos sempre me falam da paixão que as atrizes italianas dos anos 60 despertavam. Sonhos com mulheres idealizadas e extremamente belas. Obviamente o tempo é duro com todos. Mas até pouco tempo, as únicas imagens que tínhamos eram as daquela época. Não havia como acompanhar de perto o processo de envelhecimento destas deusas do cinema. Novamente o acesso instantâneo à informação não deixa nada atrás da cortina. É possível ver fotos atualizadas destas senhoras. Juntando elas em uma festa, poderíamos achar que estamos em uma convenção de sósias do travesti Rogéria. Não somos mais crianças e isto pode acabar com efeito romântico da imaginação, como o exemplo das atrizes. Assim os gestores de marca precisam trabalhar com a realidade, deixando de replicar Monalisas. Pois o único jeito de vendê-las será dar sempre um pouco mais para o cliente. Um vício que não cria relacionamento e hipoteca a chance de sucesso do negócio.

 

 

Felipe Schmitt-Fleischer

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Em branding a ordem dos fatores altera o produto

Um antigo dito popular diz que quanto maior a altura, maior o tombo. Ironia para essa marca, que sustentada por um baixinho marrento viveu glórias no final dos anos 90. Era a segunda em market share, com mais de 26% do mercado brasileiro de cervejas. A Kaiser perdia apenas para a Brahma, a então número um. Mas a partir daí, a marca criada pelos engarrafadores de Coca Cola para combater venda casada passou a sofrer reveses que fizeram sua participação minguar para os 4% atuais. Em 2002, já em decadência, foi comprada pelos canadenses da Molson por US$ 765 milhões. Passados 4 anos, 68% destas ações foram vendidas para os mexicanos da FEMSA (vídeo abaixo, no tom “agora vai”, com o tal baixinho), por meros US$ 68 milhões. Era o sinal que o sabor dos negócios começava a ficar amargo demais. Mas sempre há esperanças. E agora elas vieram mais ao norte.

A lendária cervejaria holandesa Heineken resolveu ampliar sua aposta em um negócio que já tinha participação minoritária. Com US$ 7,6 bilhões, assumiram toda operação da FEMSA, valorizada sobretudo pela participação no mercado mexicano. Já no Brasil, problemas com marcas desgastadas e moribundas. No entanto, a Heineken é mundialmente reconhecida como extremamente habilidosa em estratégias de branding. A partir da gestão de Freddy Heineken, um playboy holandês casado com uma norte-americana de uma família de destilarias de bourbon,  a marca fortaleceu-se internacionalmente e tomou o mercado com campanhas agressivas de marketing. Após sua morte em 2002, a filha Charlene de Carvalho-Heineken assumiu o assento no conselho como controladora da empresa. Curiosamente outro brasileiro está em cena no jogo global das cervejarias, seu marido é o brasileiro Michel de Carvalho, ator mirim em Hollywood, atleta olímpico de ski, esporte pelo qual conheceu sua esposa em St. Moritz.

Talvez a presença brasileira seja simples coincidência. Certeza apenas que o trabalho pela frente será colossal. Tal é a dimensão do esforço que o outro candidato para a compra do negócio, a SAB Miller, uma das 3 gigantes do ranking global, desistiu por considerar as marcas do portfólio problemáticas demais. Os primeiros passos da estratégia holandesa já foram postos em prática. Direcionar uma verba de marketing maior para a marca mais expressiva, a Kaiser, bem como usar uma estratégia de endosso da marca mãe para reverter um quadro de altíssima rejeição (apesar dos testes cegos, veja vídeo abaixo), pouca penetração em mercados-chave e um diferencial de competição extremamente dependente de preço baixo.

O endosso é uma das práticas de gestão de arquitetura de marcas. O ícone Frank Lloyd Wright dizia que “ao fazer um projeto, pense no contexto mais amplo – uma cadeira em uma sala, uma sala em uma casa, uma casa em um ambiente, um ambiente no plano de uma cidade”. Uma marca endossante, neste caso a Heineken, busca dar credibilidade e conteúdo à oferta, segundo David Aaker. Em outras palavras, a Heineken está dizendo, pode comprar e consumir a Kaiser, pois eu garanto com toda minha experiência e notoriedade no ramo que esta cerveja tem a qualidade desejada. Justamente na tentativa de neutralizar os pontos fracos constatados. No entanto, grande parte das marcas endossantes no mundo não estão associadas a produtos, diferente do que acontece neste caso. Ou seja, pode haver uma contaminação localizada da marca Heineken afetada pela má reputação da Kaiser, mesmo já com sua identidade visual corporativa diferenciada.

As pesquisas divulgadas pela Heineken tentam injetar ânimo na batalha: somente 5% dos bebedores de cerveja são fiéis a uma marca nos pontos de venda. Isso no mercado de bares, botecos e restaurantes que respondem por 70% do consumo no país. A marca não é tão importante, desde que tenha percepção de qualidade. Aqui reside o esforço. Até pouco tempo, a Heineken brasileira era produzida pela Kaiser. Agora é a Heineken que produz a Kaiser. Jogo de palavras, mas o desafio do branding é alterar a ordem dos fatores para ter um outro resultado final. Será o teste, talvez final depois dos fracassos de Molson e FEMSA, para a combalida Kaiser. A “Geni das cervejas” terá que provar que os ventos do norte também movem moinhos.

Confira outros artigos sobre a mistura de branding e cervejas:

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Experiência de Marca

Uma disputa bem devassa

 

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O ano começa e novas e erradas metas são definidas (mais uma vez!)

Metas. Uma palavra que chega a dar arrepios em algumas pessoas. Em outras, tanto faz, tanto fez, pois há anos nada acontece com quem não cumpre as metas. E para outros, é uma das maiores preocupações e objetivos que tem na vida. É um caso de viver ou morrer pelo cumprimento da meta e se possível, ficar dentro da linha ética; mas se precisar avançar um pouquinho, e depois voltar, vamos empurrando esta fronteira do que é tolerável. Tudo em prol do cumprimento das metas e em alguns casos de polpudos planos de remuneração variável. Mas o que mais me espanta são os métodos de definição das metas. Vamos ver alguns destes métodos e depois fechamos o post com algumas dicas rápidas de como melhor definir um plano de metas.

Métodos de definição de metas:

1. “Toca dez por cento (ou 15, 20,.., tudo a mesma coisa)”: O famoso chute (os mais cara-de-pau chamam de feeling). Tem pessoas que acham que pagam 10% em taxa de serviço em um restaurante e este vira um número mágico para ajustar as metas ano a ano, tendo cumprido ou não o número do ano anterior. Tem alguns mais arrojados que colocam mais de 10%. Nada contra este método (na verdade algumas coisas contra sim), mas o que temos que fazer é definir os passos de como iremos sustentar este crescimento projetado. Quais as táticas? Quais os recursos? O que faremos diferente do ano anterior e diferente da concorrência? Sem estas definições o diretor é um chutador (um fanfarrão, como diz o Tropa de Elite) e coloca em risco todo o sistema, pois não tem nem idéia de qual é o volume ideal para ser distribuído de acordo com a proposta de sua marca.

2. PIB / Inflação / IGPM (ou outro índice macroeconômico qualquer que um engravatado disse na TV): É um parâmetro inicial. Evidentemente que não queremos crescer menos do que a economia nacional irá, em média, crescer no ano que vem. Ou pelo menos acompanhar o índice de crescimento do setor é recomendado (mas não é garantia que você não irá encolher. Imagine se o seu principal concorrente cresce 2 x o que o mercado cresce). Como definidor único de metas é um indicador fraco, pois a meta de crescimento ou reajuste carregam muitos viéses de avaliação do cálculo. Mas pode ser usado como um input para parâmetros.

3. IPC – Indice de Potencial de Consumo: Muito utilizado por empresas de porte, este índice, comprado de institutos especializados, é capaz de nos mostrar quanto o mercado (ou o nosso setor), cresceu ou decresceu de um ano para outro, e em qual região. Da mesma forma que a técnica de número 2, considero este um elemento da fórmula de composição da meta, ou seja, um índice a se adquirir, acompanhar e comparar o desempenho. Nada mais do que isso. Mais um input para o planejamento comercial.

4. Consulta aos vendedores / representantes: Uma modalidade mais democrática, que depende do sistema de liderança da empresa. Em determinado tempo do ano, toda a base comercial é consultada e parâmetros de crescimento começam a ser definidos a partir destas consultas. Ao final, tudo é discutido e homologado. De certa forma, quando é um processo autêntico (e não aquele faz-de-conta para gerar um “falso comprometimento”), o pessoal de vendas sente isso e fica realmente responsabilizado pelo número. É um bom processo para servir de base aos demais aqui apresentados como parâmetros.

Existem outros métodos, uns mais pessoais e outros um pouco mais científicos, mas no final das contas o que mais acontece é um misto de tudo. O gerente comercial recebe um número do seu gestor (algo como “toca uns 10% ou 15% para o ano que vem. Aqueles molengas devem sentir a cenoura se aproximando”), estuda um pouco os índices inicialmente projetados para o ano que vem, considera ou não o IPC e depois distribui as metas de acordo com o “potencial” de cada região (“potencial” é um mantra de quem faz meta, mas poucos sabem realmente explicar o que ele significa para o seu setor e como medem / acompanham) . Após esta fase, começam os ajustes. São processos “científicos-palhaçada” deste tipo:

– “Este vendedor é muito bom. Cumpre a sua meta, entrega os números com qualidade. Tem bons clientes. “Vou carregar um pouco mais do que os outros vendedores””, pensa e faz o gerente.

– “Este outro vendedor é um banana. Não tiro ele da equipe não sei por qual motivo (não sei também por qual motivo o gerente continua na equipe se tem vendedores-banana, penso eu). Tenho que tirar uns 30% dele pois sei que não vai fazer. Vou passar isso para os meus melhores caras”.

– “Este vendedor é mediano. Fica com este número. Não dá para dar mais para ele”.

E depois destes ajustes todos, aumenta-se uns 10% (novamente o número mágico) pois se um não cumprir (mesmo com os ajustes “científicos” acima) outro pode compensar.

 

Pessoal, entra ano e sai ano e o processo vai por este caminho, com uma ou outra alteração. Acredito que se as metas são cumpridas é por grande parte sorte, pois se o processo de definição de metas é algo como o acima descrito, eu imagino o pior para como a gestão comercial é realizada. Mas tem gente quem nem isso faz, o que na visão geral do management, é a mais pura ignorância comercial. Tocar o ano sem definir nenhuma meta para a empresa e seus profissionais de venda chega a ser elevado ao oitavo pecado capital neste mundo. Então, abaixo, não querendo ser exaustivo e nem minucioso demais, apresento uma sugestão de método para definição de metas comerciais. Algo que tenta consolidar os ‘espasmos’ de gestão comercial exemplificados acima em um processo metodológico mais científico-prático (ao contrário do científico-palhaçada).

 

Passo 01: Tome consciência do mercado, sem nenhum julgamento prévio, principalmente esquecendo o que você acha que a empresa deve crescer (esqueça o maldito dos 10% agora, só por um pouquinho). Pelo menos neste momento. Fazendo isso, vamos francamente conversar com nossos principais clientes e perguntar a eles: (a) desempenho do nosso produto, (b) desempenho geral do segmento na loja do cliente (produtos que mais vendem, em que faixas de preço, etc), (c) desempenho dos principais concorrentes e por fim, (d) desempenho geral do cliente na região. O melhor é pegar clientes de pelo menos 6 ou 7 regiões distintas. Além disso, vale a pena coletar os índices macroeconômicos, realizando um sumário de um possível cenário para o próximo ano (curto prazo). Também, nesta fase, faça a consulta, praça a praça, para cada vendedor da região. O mais aconselhável é utilizar um formulário estruturado para este levantamento.

Passo 02: Apuração do seu desempenho. Veja como a sua empresa vem desempenhando historicamente (pelo menos 2 anos), região por região, vendedor por vendedor e tipo de cliente por tipo de cliente (outras perspectivas podem ser úteis, dependendo do segmento de atuação). Neste ponto é que devemos esmiuçar a distribuição atual da marca. Pelo que acompanho, isso já é mais raro de as empresas realizarem por si só, pois é um trabalho maior de análise de dados e são poucas as empresas que possuem dados históricos confiáveis. Mas tendo os dados, faça os comparativos e avalie os motivos de crescimentos desiguais nas regiões. Por que alguns crescem mais do que os outros? Busque as razões possíveis para diminuir as distâncias entre os últimos colocados no ranking de vendas e os principais vendedores da equipe.

Passo 03: Realize uma auditoria mercadológica. Hora de avaliar a estratégia da empresa, incluindo o seu posicionamento, imagem no mercado e o plano tático de distribuição. Se você pensar, neste instante, que isso é muito para uma tarefa como o estabelecimento de metas para o próximo ano, pare e toque 10% linear para a turma e finalize a leitura ( e assuma que você é um gerente-fanfarrão). A partir daqui, é para os profissionais que estão interessados em construir uma marca, deixar um legado e erguer uma fortaleza em torno do seu negócio, que independente de crise ou não, sua marca será desejada e a primeira a ser comprada a cada estação ou período. Algo que de maneira alguma poderá faltar no mercado. Esta auditoria mercadológica compreende os seguintes itens (além dos passos acima descritos):

– Separe sua carteira em 10 grupos: (a) principais clientes de volume, (b) principais clientes em rentabilidade, (c) clientes com maior participação nossa em suas lojas, (d) clientes potenciais, com capacidade de rapidamente crescer, (e) clientes médios a anos com o mesmo desempenho, (f) clientes pequenos mas com compras frequentes, (g) clientes esporádicos, (h) Ex-clientes recentes, (i) Ex-clientes antigos (defina o critério de recência neste caso conforme seu segmento) e (j) prospects (ainda não clientes da empresa = nunca compraram a sua marca).

– Para cada um destes 10 grupos acima, elenque pelo menos 10 principais representantes do grupo e os entreviste, pessoalmente ou por telefone. Utilize um questionário estruturado para que você possa depois comparar as respostas. Naturalmente que existirão questões específicas para cada um dos grupos, mas pelo menos questione: (a) Por que você compra de nós? (para os que compram), (b) Qual o diferencial da nossa empresa em relação a todos os outros produtos no mercado, (c) Se você não comprasse mais de nossa marca, qual concorrente você considera que poderia nos substituir em sua loja?, (d) Por que não compra de nós / ou deixou de comprar (para os que não compram)?, (e) Quem você considera os principais concorrentes de nossa marca? em que são bons? em que são ruins? …. e por ai vai. Um instituto de pesquisa especializado pode realizar um levantamento deste em 15 / 20 dias úteis, caso você ache que é muito complicado você operacionalizar isso.

– Agora, com as respostas a estas e outras questões que seu negócio exija, tire as suas conclusões de como a sua empresa está sendo vista no mercado. Quais os ajustes necessários? Para onde vamos e em qual velocidade?

Passo 04: Agora é hora de definir o quanto você quer crescer no ano que vem, considerando os elementos acima apresentados. Eventualmente, uma marca pode estar já com o tamanho e participação que ela deve ter no mercado para que não se comprometa o seu posicionamento. Mas o normal é que se pegue, em consultorias, marcas que ainda tem muito a crescer. Então, desta forma, considerando o seu posicionamento e imagem (auditoria mercadológica), o seu desempenho comercial histórico, o cenário apresentado como provável (incluindo concorrentes), os seus recursos internos e capacidades, bem como os investimentos projetados, é hora de dizer o quando você, como principal executivo da empresa, quer que ela acelere no próximo período. Esta aceleração deve ser consistente, pautada em etapas de um plano de ação e sustentada por investimentos concretos e planejados. O setor de desenvolvimento de produto, marketing e comercial devem ter um completo alinhamento de suas propostas e cronogramas. Com este “orquestramento”, certamente as pessoas acreditarão em você e nos seus planos de crescimento para o próximo ano.

Passo 05: O lançamento do plano e a comunicação para todos os envolvidos é parte fundamental para o processo ser implementado com energia, determinação e foco. Um plano desta magnitude e importância não pode ser apenas entregue aos envolvidos, ele deve ser apresentado, defendido e justificado. Em outras palavras, ele deve ser vendido para a sua própria equipe. Assim, entendido em todos os seus detalhes, todos acreditarão que é possível alcançar a meta e que todos estarão alinhados e comprometidos com o sucesso do processo. Equipes de vendas devem ter metas e ser constantemente acompanhados. Isso é o que se chama de gestão comercial, pouco difundido e realizado, mas necessário para crescimentos superiores.

Passo 06: Acompanhamento e rápidos ajustes são uma necessidade nesta fase de implementação e sintonia fina da estratégia para o ano. O melhor momento para iniciar um planejamento é quando você acaba de finalizar um. Ou seja, nos primeiros dias da implementação do seu plano, já é hora de ir aprendendo e melhorando o seu próximo plano. Desta maneira, o próximo planejamento será bem mais rápido e certeiro do que este primeiro. Monitore todos os resultados e ações. O que não estiver dando certo avalie com uma lupa. Caso necessário, faça ajustes em cada praça para que os resultados apareçam. Assim, com este acompanhamento “pente-fino”, cada vez mais você aprende sobre cada região. E é claro, cobre de todos o máximo de empenho e determinação para prestar o melhor e mais comprometido serviço que se possa fazer.

 

Enfim, são dicas rápidas, mas que esboçam as bordas deste imenso quebra-cabeça que é posicionar uma empresa no mercado, principalmente cuidando do seu processo de distribuição.

Espero que tenha sido uma leitura útil e agradável.

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Principais fontes consultadas para este artigo:

– Minhas experiências pessoais e profissionais

– Um olhar atento de consultor e analista de mercado

As marcas sofrem de falta de autoestima?

Quem não sofreu ou sofre da síndrome do “patinho feio”? Que sentiu-se inferiorizado ou incapaz diante de uma situação? Que reprovou seu cabelo, suas formas, sua fisionomia, seu jeito ou até mesmo status social? Na adolescência costuma-se perceber de forma mais intensa as manifestações desse “mal” que para alguns pode perdurar por uma vida inteira. Já provou que seus efeitos podem atingir não somente pessoas, mas até mesmo instituições e organizações inteiras.

Você mesmo já deve ter deixado de lado algum produto em razão da marca em questão, pela falta de familiaridade e de sua procedência. Marcas nacionais então, nem se fala. Vale até mesmo o ditado “santo de casa não faz milagre”. Mesmo com a economia brasileira em aquecimento, ainda encontramos sinais do estigma “o que nacional é duvidoso” ou “que não presta”. São poucas as marcas nacionais que conseguiram construir uma imagem de credibilidade perante seus consumidores. Esse quadro, pelo menos aqui, vem mudando pouco a pouco.
Direcionando o olhar para países como a China, por exemplo, enxergamos que a cultura “do que é nacional, não é bom” também se faz presente e de maneira significativa. O país ainda sofre com os “fantasmas” da má qualidade e do emprego de mão de obra infantil. Em mercados estrangeiros, um bom número de clientes de marcas chinesas não percebem que estão adquirindo produtos cuja procedência é de tal país, em decorrência do apoio de suas subsidiárias. A Haier, fabricante de eletrodomésticos, que é provavelmente o marca chinesa que mais se aproxima de uma marca internacional, mantém uma subsidiária nos EUA e fábrica produtos Made in EUA. Os consumidores acabam não identificando a conexão com a China. O que não podemos esquecer é que a oferta de mão de obra “barata” e estruturas portuárias interessantes, além dos incentivos é claro, levaram empresas do mundo todo para lá. Podemos dizer que a tecnologia do mundo “orbita” as fábricas desse país.

E qual seria o principal objetivo dos empresários chineses, capaz de minar a concorrência ocidental? Seria ofertar um produto de preço competitivo com uma marca de forte apelo. Mesmo sendo um objetivo difícil de alcançar, algumas empresas chinesas acreditam e colocam seus planos em prática.Os chineses estão certamente preocupados com a falta de credibilidade de suas marcas. Alguns deles simplesmente desistiram desse objetivo e passaram a adquirir marcas estrangeiras. Porém outros, estão usando o marketing ocidental aliado à expertise em design para obter resultados.

Além Haier, destaco outras duas marcas que você pode ouvir falar em breve (se já não ouviu):

Lenovo: Não há grandes surpresas aqui. Adquiriu negócios da IBM em 2004 e agora está se dirigindo para o setor de tablets. As primeiras críticas do ThinkPad Lenovo, sinalizam que ele terá um bom desempenho contra o iPad2, embora seja mais pesado e tem menos bateria. Lenovo também está atacando a Apple na frente smartphone com Android baseado em dispositivos, mais uma vez subcotação Apple com um aparelho $ 150 com Android voltado para aqueles com rendimentos mais baixos.

Li-Ning: Uma empresa de artigos esportivos (calçado e vestuário) , com 8.000 lojas em toda a China.É um forte concorrente das gigantes Nike e Adidas, as quais dominam o setor. Ao longo dos anos, limitou-se a copiar ideias de seus concorrentes ocidentais, mas está agora traça estratégias e ações para de esculpir sua própria imagem. Li-Ning é uma referência a um herói nacional chinês, que ganhou três medalhas de ouro na ginástica nos Jogos Olímpicos de 1984. O Grupo Li-Ning começou recentemente a fazer negócios com a Europa através de um acordo de longo prazo com L-Moda da Finlândia. Além disso, também firmou uma parceria com um grupo com sede em Chicago, chamado ACQUITY. Com essa estratégia, a intensão é impulsionar sua distribuição no comércio americano e obter reconhecimento da marca.

Assim como essas, existem muitas outras marcas chinesas, coreanas, japonesas, enfim, inúmeras empresas orientais que buscam estratégias para ocupar espaços onde até o momento somente empresas ocidentais dominavam. Vide o case da coreana Hyunday.
De qualquer forma, enxergamos grandes movimentos e muitas possibilidades para esses ousados empresários. Mas assim como acontece com as pessoas, onde só se obtém êxito quando acredita e ama a si mesmo, de uma forma geral, as marcas chinesas, assim como as demais, só obterão sucesso em uma escala global se antes forem admiradas e consumidas pelos próprios compatriotas em um primeiro momento. Afinal de contas, a empatia e credibilidade de uma imagem são elementos que se solidificam através de valores que afloram de dentro para fora. É essa a referência que as pessoas vão buscar.

E falando em autoestima, para quem não assistiu ainda, dê um click à frente e assista o vídeo abaixo.
Obrigado pela audiência! Tenham todos uma ótima semana!

Juliano Colares
Pensador Mercadológico
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Uma disputa bem devassa

As mais desejadas. As mais importantes. As mais agressivas. E claro, as mais devassas. Que festa animada seria esta? Nada menos que 12,6 bilhões de litros em 2010 fizeram parte dela. Falamos do mercado de cerveja no Brasil, o terceiro maior do mundo. Alvo dos holofotes por intensas movimentações. Além de disputas ferrenhas por décimos de market share que significam algumas centenas de milhões de reais a mais (ou a menos) no caixa. Quatro grandes empresas detém em torno de 98% do mercado: AmBev, Schincariol, Petrópolis e Heineken.

Conversei com Geovane Borba, Diretor Comercial Sul/Sudeste/Centro-Oeste da Schincariol. Colega de vida acadêmica e amigo de longa data, Geovane acompanha de perto os lances importantes desta disputa no mercado cervejeiro. Em visão geral, após o expressivo crescimento de 2009 para 2010, o volume do primeiro semestre aponta um cenário de estabilidade para 2011. O que de certa forma frustra as previsões iniciais. No entanto, o horizonte futuro alenta otimismo, tanto pelo crescimento econômico, quanto pelos grandes eventos que terão palco no país.

Alguns aspectos são críticos para vencer esse jogo. Entre eles, com destaque, estão escala, distribuição e comunicação. Na visão de Geovane, as barreiras de entrada para novatos são muito altas, com ênfase para o mercado mainstream (cervejas tipo pilsen de marcas de grande volume). Espaços até existem, mas residem em nichos muito específicos, como o das cervejas tipo premium. Neste em especial, há inclusive previsão de crescimento acima da média de mercado. Atualmente o share total deste nicho gira em torno de 5% no Brasil, globalmente sobe para 13%. Nesta arena encontram-se Devassa, Heineken, Stella Artois, Bohemia (a líder do nicho) e agora Budweiser (a quarta cerveja mais vendida do mundo). Foco na classe A/B, escala menor, comunicação mais elaborada, com ações específicas e bem calculadas, e preços mais altos que a média que garantem margens mais interessantes.

Seguindo uma tendência já observada nos vinhos na última década, as cervejas caminham para o conceito da harmonização de acordo com gastronomia e ocasiões específicas. A construção de experiências, não apenas divertidas, mas ricas em sabor passam a pautar este negócio também. No entanto, em todos os casos, seja no mercado sofisticado ou popular, erros não são poupados. Como Geovane lembra, a competição extrema requer constante atenção na execução no ponto-de-venda. São mais de 1 milhão de PDVs com potencial no mercado brasileiro, que precisam ser atendidos quase que semanalmente com o produto certo, no momento certo, no preço certo. Vale para as cervejas e vale para grande parte dos negócios. Então saúde e bons negócios!

Outros posts sobre o mercado de cervejas:

Velhas Tradições, Novas Estratégias

Antídoto para Modernidade Líquida

Experiência de Marca

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Compartilhar!

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Somos suscetíveis à mudança, seja ela de hábitos, gostos, comportamento, de pensamento, enfim, a evolução faz parte de nossa  própria natureza e a transmissão de parte da informação que absorvemos, também.

 Compartilhar.  Esse verbo que já faz parte há tanto tempo da vida do homem, parece ganhar os holofotes como nunca. É a bola da vez. Seu entendimento está presente na essência de várias empresas de sucesso hoje, principalmente das que se originaram no ambiente de internet. Ambiente esse que dá uma dimensão totalmente diferente e ampliada ao sentido dessa palavra.

Os efeitos desse superdimensionamento nos afeta e influencia de inúmeras formas. O próprio “valor da informação” passa a ser revisto. Pagar por uma informação hoje, esteja ela em um jornal, revista ou outro meio, é algo como pagar pedágio para trafegar uma via a qual você  teria acesso livre através da internet. Só faz sentido se apresentar diferenciais notáveis e relevantes.

Podemos afirmar também que nossos heróis, nossos “ídolos” de hoje já não são como os ídolos de 15 anos atrás. Não digo isso em razão do amadurecimento natural, ou de que estão piores ou melhores do que anos atrás. Digo isso em razão de que nossa posição em relação a eles está diferente. Hoje vivemos em ambientes, mesmo que virtuais, onde as distâncias estão menores. Interagimos e estamos mais próximos daqueles que aprendemos admirar através da mídia. Ser um ídolo desejado e respeitado hoje, seja no esporte, arte, ou outra categoria, requer mais do que nunca, ser primeiramente uma pessoa desejada e admirada. Ainda assim, nós mesmos estamos em um momento de celebrar nossa individualidade e nosso conhecimento, compartilhando com nossos amigos e seguidores. “You are a ltd. Edition”. Geramos e divulgamos nosso próprio conteúdo.

O próprio consumo se coloca em questão. Formas sustentáveis e colaborativas são recebidas de forma muito positiva. Tomemos como exemplo o case da marca de calçados TOMS, a qual propõe que a cada par vendido, um outro é doado para alguém necessitado.

Compartilhar aspirações, momentos, experiências que realmente tenham sentido para nossa vida, faz com que sejamos mais próximos e contribui para  que pessoas e marcas fiquem eternamente ( e ter na mente ) em nossas lembranças, provocando hábitos e ideias de maior longevidade.

 

Juliano Colares

Pensador Mercadológico

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Shopping Centers: os templos do consumo estão revendo os seus dogmas.

A indústria de shopping centers no Brasil vem apresentando um desempenho notável embalada pela estabilidade econômica, pelo aumento de poder aquisitivo da população e o conseqüente desafogo de anos de demanda reprimida. Já os shoppings do primeiro mundo enfrentam uma realidade mais dura devido aos efeitos da crise de 2008 que ainda se fazem sentir e pelo fato de seus mercados já estarem maduros. Por isso, quando falamos no futuro dos shoppings centers, podemos avaliar que as mudanças nestes mercados são mais urgentes, enquanto no Brasil ainda há “gordura para queimar”.  Porém, mesmo guardando as suas peculiaridades, o segmento de shoppings no Brasil acaba sendo um reflexo da sua matriz original (leia-se Estados Unidos) e o que acontece por lá tem uma boa chance de vir a acontecer por aqui. Dentre os possíveis cenários, separei alguns que já estão em prática em outros países e/ou que tem mais relação com a realidade brasileira.

Em Minority Report, uma visão tecnológica do shopping do futuro.

 

Assumindo o papel de rede social offline para enfrentar o e-commerce.

O e-commerce no Brasil cresceu mais de 40% no ano passado, atingindo hoje 3% das vendas do varejo. Para enfrentar este desafio os shoppings precisam potencializar as razões pelas quais as pessoas os frequentam além da compra em si. Falo de entretenimento, de ver pessoas, da experiência comunal de estar com a família e amigos ou simplesmente esvaziar a cabeça. E neste contexto o shopping pode assumir o seu papel de rede social offline, humanizando suas instalações e proporcionando uma conexão emocional que criará um vínculo com o frequentador. Para isso é necessário estudar o consumidor, saber o que ele pensa e o que ele espera do shopping. As redes sociais são excelentes ferramentas para este fim, uma vez que elas permitem um diálogo direto com o público, além de possibilitar que o empreendimento seja um catalizador de interesses destes grupos, estimulando o encontro dos seus membros nas suas dependências.

O entretenimento consolida o seu status de âncora.

Nos países mais fortemente atingidos pela recessão os shoppings estão mirando no entretenimento para atrair consumidores. Espaços como boliches, parques de diversões, aquários, áreas infantis, espaços para eventos esportivos e para exibições de alta qualidade estão se tornando as novas âncoras para os shoppings americanos, já que apenas salas de cinema não estão mais sendo suficientes. Alguns empreendedores estão desenvolvendo e operando seus próprios espaços de entretenimento para enfrentar a carência de opções disponíveis nesta área. Um exemplo é o shopping Mall of America, de Minneapolis, que opera sua principal atração: o parque temático indoor Nickelodeon Universe. Em 2009 30% dos visitantes vieram específicamente para visitar o parque. Neste período, a atração gerou um rescimento de 3,5% no tráfego e de 1,5% nas vendas em plena recessão americana.

 

Shopping Center: o lugar ideal para trabalhar e morar.

Além da concorrência de outros shoppings, lojas de rua e canais de venda online, o caos da mobilidade urbana está se tornando mais um limitador de fluxo para os shoppings. Dentre as estratégias possíveis para enfrentar estes desafios, está a transformação dos empreendimentos em centros de convivência com a incorporação de apartamentos e escritórios às suas estruturas físicas. O fluxo natural de pessoas que habitam, trabalham ou buscam serviços nestas unidades é um gerador de tráfego constante que compensa a eventual redução de visitas dos freqüentadores mais distantes.

Window-shopping – “estou só olhando”

Uma das tendências mundiais é a complementação do universo online com o mundo real. No varejo de países do primeiro mundo, uma prática que vem ganhando adeptos é o de freqüentar lojas físicas para avaliar preços e tamanhos para depois comprar os produtos desejados nos shoppings online. Desta forma o consumidor usufrui de outros atributos do shopping físico (lazer, gastronomia), mas efetiva sua compra em casa.

Segundo alguns especialistas a saída é o lojista reduzir suas lojas, transformando-as em showrooms que mostram mercadorias que são disponibilizadas online. Abaixo, uma das tecnologias que auxiliará neste processo.

 

Como eu disse inicialmente, a indústria de shoppings no Brasil está vivendo um momento extremamente promissor e por enquanto não há sinais de nuvens negras no horizonte. Porém o mundo é dinâmico e, em atvidades cujo combustível é a maciça presença do gênero humano, é importante estar atento às transformações sociais. Afinal se os shoppings são os templos de consumo, eles precisam estar sempre em sintonia com os hábitos dos seus fiéis.

Leandro Morais Corrêa

Jornalista/Pós-Graduado em Marketing

leandromoraiscorrea.wordpress.com

Diretor da Business Presss Inteligência em Comunicação e Marketing

www.businesspress.com.br

Pensador Mercadológico

www.pensadormercadologico.com

Fontes:

Abrasce – www.portaldoshopping.com.br

New Geography – www.newgeography.com/content/00501-the-future-shopping-mall

News Limited – www.news.com.au/business/paradise-for-shopaholics-inside-the-mall-of-the-future/story-e6frfm1i-1226077205619

Randy White – www.whitehutchinson.com/leisure/articles/FutureOfShoppingCenters.shtml

Inovação Verde: quem ficar de fora pode entrar no vermelho

Há alguns anos o adjetivo “verde” era associado a uma minoria de ecochatos ou partidos políticos radicais. Hoje os negócios verdes estão virando uma prática padrão para os principais setores da economia mundial. Um movimento que muitos já caracterizam como uma terceira revolução industrial que obrigará as empresas a buscar o caminho da inovação e agir de forma sustentável.

Dentro deste contexto surgiu a “greenovation” (green + inovation, inovação verde em inglês) que reúne os conceitos básicos de inovação e sustentabilidade para gerar valor ao atender às demandas atuais sem comprometer os recursos ambientais das futuras gerações.

Como exemplo desta nova cultura, a japonesa Blest Corporation criou um modelo de negócio a partir da sua máquina que converte resíduos plásticos em óleo combustível.

Segundo Hitendra Patel, diretor do Centro de Excelência em Inovação e Liderança de Cambridge, as empresas que não acompanharem a onda verde, sofrerão fortes abalos ou poderão ter suas existências comprometidas quando ela chegar de forma definitiva.

Isto porque as questões ambientais estão tendo grande repercussão, contribuindo para que os clientes passem a questionar a forma de conduta das empresas das quais adquirem seus produtos e serviços. Na Europa mais de 60% dos consumidores já buscam produtos com alguma certificação que comprove que as indústrias que os manufaturaram sejam verdes.

Ou seja, em uma sociedade onde a informação está cada vez mais acessível e as pessoas estão se tornando mais conscientes, os gestores não podem mais pensar apenas em competências administrativas, racionalidade de processos e qualidade de produtos/serviços. Os negócios hoje precisam ser economicamente lucrativos e ambientalmente sustentáveis.

Um exemplo de inovação em prol da sustentabilidade é o da marca de artigos esportivos Puma que, focada na quantidade de resíduos gerados por suas embalagens, criou a Puma Clever Little Bag:

 

Dentro desta linha, a Puma também desenvolveu uma surpreendente sacola totalmente biodegradável: a Puma Clever Little Shopper

 

É importante destacar que não basta fazer apenas marketing verde (também conhecido como “greenwashing”), pois com a disseminação de informações sem controle pelas redes sociais, as empresas que apenas utilizam apelos ecológicos sem efetivamente fazerem nada de concreto estão sujeitas a serem rapidamente expostas. Em resumo, para capturar o valor da sustentabilidade é essencial que se cumpra o que foi prometido.

Por isso a promessa deve ser viável, perceptível e adequada ao DNA da empresa, como é o caso da Toyota, cujos produtos são em essência ecologicamente inccorretos. A sua linha de veículos híbridos atende às expectativas dos consumidores que não abrem mão de ter um carro, mas sentem a necessidade de apaziguar suas consciências:

http://www.youtube.com/watch?v=ApIKJNuHMUM

 

Para finalizar, estamos apenas molhando os pés neste vasto oceano de oportunidades que a inovação verde pode nos trazer. Acredito que vale a pena reavaliar o que estamos fazendo, a forma como estamos fazendo e como estamos entregando nossos produtos ou serviços para torná-los ambientalmente menos agressivos. Se contribuir para a preservação dos recursos naturais para os seus filhos e netos não for estímulo suficiente, pense na preservação do seu próprio negócio. Em um futuro próximo quem não entrar na onda verde pode ter dificuldades para sair do vermelho.

Leandro Morais Corrêa

Jornalista/Pós-Graduado em Marketing

Diretor da Business Presss Inteligência em Comunicação e Marketing

www.businesspress.com.br

Pensador Mercadológico

www.pensadormercadologico.com

Fontes:

Green Nation  – www.greennation.com.br

Nosso Mundo Sustentável  – www.clicrbs.com.br/especial/rs/nossomundo/19,0,3209864,Para-inovar-e-preciso-criar-parcerias.html

12º Congresso Internacional da Gestão do PGQP www.mbc.org.br/mbc/pgqp/hot_sites/12_congresso_inter/

Inovação Verde – www.inovacaoverde.com.br/

Ideia Sustentável – www.ideiasustentavel.com.br

Consumo Colaborativo

Desviando o foco do produto para o seu benefício.

Após décadas de consumo desenfreado de produtos que ficam obsoletos cada vez mais rapidamente, as novas gerações começam a repensar este comportamento sob uma ótica ecologicamente responsável e com o suporte das tecnologias de rede.

Assim surgiu o consumo colaborativo, que prega a troca e o compartilhamento de produtos através das redes sociais em vez da sua compra. Um conceito que promete mudar a relação de propriedade entre as pessoas e as coisas, transformando bens em serviços, de forma que se pague pelo uso do produto e não pelo produto em si.

O consumo colaborativo tem suas raízes nos países do primeiro mundo atingidos pela crise mundial de 2008, quando suas populações sofreram uma significativa queda de poder aquisitivo. Esta nova modalidade de consumo, além de evitar gastos com novos bens, ainda possibilitava obter ganhos com a locação de produtos que já possuíam.

 

É claro que em países emergentes como o Brasil, onde a nova classe média está ainda satisfazendo anos de demanda reprimida, o apelo econômico não tem tanto impacto, mas sim a consciência ecológica que tem crescido principalmente entre as novas gerações. Afinal, o consumo colaborativo potencializa o aproveitamento do que é comercializado em larga escala reduzindo a utilização de matérias-primas e gerando menos resíduos que inevitavelmente são descartados no meio-ambiente.

E o leque de produtos e serviços que podem ser utilizados sem a necessidade de compra é ilimitado: livros, ferramentas, aluguel de carros, utensílios de cozinha, empréstimos financeiros, roupas, brinquedos, arrendamento de terras, locação de espaços de trabalho, etc.

Mas como uma marca pode tirar proveito disso? Em primeiro lugar na própria concepção do produto, de forma que ele seja mais amigável às plataformas colaborativas. Seja por questões de durabilidade, simplicidade e características cambiáveis para que ele possa ser reparado mais facilmente e, por conseqüência possa ser reutilizado mais vezes.

Outra possibilidade é a criação de ambientes de redistribuição da marca, facilitando o encaminhamento de produtos usados, agregando valor ao produto que é consumido pela primeira vez, além de gerar um ganho de imagem para a marca que estará indo ao encontro de uma tendência politicamente correta com forte apelo ecológico.

Mas é claro que estas iniciativas não precisam (e nem devem) ficar restritas à esfera do produto. A marca pode ser uma plataforma de consumo colaborativo com possibilidade de abranger qualquer coisa na qual os seus consumidores tenham interesse.

Enfim, as possibilidades são inúmeras e muitos produtos e serviços talvez nem tenham sido criados ainda. Mas o importante é que o foco cada vez mais se distancia do produto em si e passa para os benefícios que ele trará para quem o consome.

Talvez possa se alegar que se trata de um nicho dentro do nicho dos frequentadores das redes sociais. Mas o que não se pode negar é que esta é uma tendência com todas as variáveis positivas para impulsioná-la. Afinal, se você pode pagar menos, ou não pagar nada por um benefício que ainda fortalecerá suas relações sociais, porque gastar dinheiro com um produto que em breve estará obsoleto e será descartado poluindo a natureza?

Mas talvez possa se dizer que para a maioria das pessoas o sentimento de posse de um bem material sempre irá falar mais alto. A estas pessoas eu lembro que houve um tempo que a indústria da música ganhava dinheiro vendendo objetos circulares dentro de caixinhas de plástico.

Ou seja, as pessoas estão se dando conta que é mais importante ter acesso às coisas do que ser dono delas e as empresas terão que reinventar não apenas os seus produtos, mas também a forma como eles serão consumidos.

Alguns exemplos de sites de consumo colaborativo no Brasil e no mundo:

www.descolai.com Aluguel e trocas de produtos – www.ptodecontato.com.br Espaço de trabalho colaborativo, para quem não quer trabalhar em casa e não pode pagar por um escritório só seu – www.inio.com.br Site de trocas e consumo colaborativo entre amigos do Facebook – www.enjoei.com.br Bazar online de roupas e acessórios – bookmooch.com Sistema de troca de livros – www.lendingclub.com – Sistema de empréstimo peer to peer – couchsurfing.org Rede mundial que conecta viajantes e as comunidades locais que eles visitam – www.airbnb.com Pessoas divulgam locais de hospedagem que vão desde quartos em casas comuns até castelos europeus e barcos no Mediterrâneo – www.sharesomesugar.com Empréstimo ou aluguel de coisas entre vizinhos ou grupos de amigos – www.sharedearth.com Conecta proprietários de terras com jardineiros e fazendeiros – thesuperfluid.com Projetos que solicitam colaboração ou colaboradores para o seu projeto – www.teachstreet.com Professores, escolas e estudantes se encontram mutuamente – us.zilok.com As pessoas postam seus objetos que estão disponíveis para locação com o preço pelo período – www.landshare.net Pessoas com habilidade para plantio com proprietários de terras – www.thredup.com Compartilhamento de roupas infantis – www.streetcar.co.uk Os carros ficam pelas ruas da Inglaterra e o cliente paga apenas pelo tempo de uso – www.zipcar.com Carros locados pelo tempo de uso – www.zazcar.com.br Carros locados pelo tempo de uso – www.whipcar.com Quem tem carro coloca ele para trabalhar e quem não tem, utiliza em situações incomuns – www.swap.com Troca de livros, jogos, filmes e música –www.ebay.com Troca de mercadorias em geral.  – www.craigslist.com Troca de mercadorias em geral – www.freecycle.org Grupos de pessoas que dão e recebem coisas de graça em suas próprias cidades – uk.zopa.com Empréstimos financeiros peer to peer – catarse.me Financiamento colaborativo de projetos – www,ecomodo.com Aluguel ou empréstimo de objetos de uso diário.

Fontes:  Planeta Ideia www.planetaideia.com – Info Online www.planetasustentavel.abril.com.br – Collaborative Consumption Groundswdell (video) –  http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=VuiIAMQTw_g#at=16

Leandro Morais Corrêa

Jornalista/Pós-Graduado em Marketing

Diretor da Business Presss Inteligência em Comunicação e Marketing

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O efeito "Grátis" em nossas vidas

Dica de gestão 121 de 300: O efeito “Grátis” em nossas vidas

Estou fazendo um curso e o instrutor pediu para que eu lesse o livro “Free – O futuro dos preços”. Já havia lido resenhas e resumos, assistido entrevistas e palestras, mas o livro está preenchendo as lacunas do conhecimento faltante. Um exemplo que se encontra no prólogo deste livro dá a magnitude do tema “Grátis” em nossas vidas e como isso está alterando muito o sistema econômico que fazemos negócios. Veja abaixo um vídeo do Monty Python para contextualizar (“Vejam o lado brilhante da vida”). Logo depois conto o case.

 

Em 2008 os integrantes do Monty Python original estavam estarrecidos com a pirataria de seus vídeos na Internet. Então eles usaram o You Tube para fazer um anúncio sobre este problema. Traduzindo, foi mais ou menos isto que disseram:

“Durante três anos, vocês, You Tubers, tem nos roubado, pegando dezenas de milhares de nossos vídeos e disponibilizando-os no You Tube. Agora, nós viramos a mesa. É hora de fazermos justiça com nossas próprias mãos.

Sabemos quem são vocês, sabemos onde moram e podemos ir atrás de vocês de formas horríveis demais para dizer. Mas como somos sujeitos extraordinariamente camaradas, descobrimos um jeito melhor de recuperar o que é nosso: lançamos nosso próprio canal do Monty Python no You Tube.

Chega destes vídeos de qualidade lastimável que vocês ficam postando. Estamos dando o que há de melhor: vídeos de alta qualidade direto de nossos cofres. Além disso, estamos pegando nossos clipes mais assistidos e fazendo o upload de novas versões de alta qualidade. E como se tudo isso não bastasse, estamos deixando que vocês vejam tudo absolutamente de graça. É isso aí!

Mas tem uma coisa que queremos em troca.

Chega de baboseiras ou comentários idiotas. Queremos que vocês cliquem nos links, comprem nossos filmes e programas na televisão e reduzam nossa dor e indignação por termos sido roubados durante todos esses anos”.

Três meses depois os resultados desta arriscada ação foram divulgados. Os produtos do Monty Python cresceram 23.000% (isso mesmo, 23 mil) e chegaram no segundo lugar na Amazon, na categoria filmes e programas de televisão. O efeito grátis ocorreu.

Olhando para a nossa proposta de mercado, o que damos de graça para os nossos clientes? O nosso graça tem valor percebido pelos clientes? É uma verdadeira proposta grátis? Pense nisso, aumente a ousadia e veja suas vendas dispararem.

Espero que tenha sido uma leitura útil  e agradável   .

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Gustavo Campos

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