O diferente mundo do branding – parte 3

Há 30 anos um DJ de Manchester rodava na Inglaterra pela primeira vez a “música nova de uma banda que vocês já devem conhecer”. Entrou para a história como a segunda-feira que mudou o pop para sempre. Na época, os anos 80 não eram tão legais como vistos de hoje. Havia preconceitos e barreiras: quase tudo relacionado a dançar batidas mecânicas repetitivas era visto como pobre, raso e efeminado. Quem gostava de solo de guitarra não podia gostar de Madonna. Com “Blue Monday” (a música nova daquele 1983, veja o video abaixo), o New Order bagunçou todas as peças do tabuleiro. Quebrou barreira entre rock e música para pista. Eram quatro garotos brancos tocando música negra para garotos brancos dançarem.

Não somente na música, mas em todos os segmentos existem padrões que passam a ditar o comportamento de pessoas e marcas. Com uma horda de empresas agindo de forma parecida, a impressão é que o único jeito certo é fazer daquele jeito. Um mimetismo sincronizado de características, ações, produtos, comunicação e tudo mais. Até que alguém chega e prova que tudo pode ser diferente.

Quando você segue a manada, seu destino quase sempre é o de ser mais um na multidão. Dependendo da posição em que arrancou, a chance maior é de comer poeira em toda estrada. O sucesso é medido por alcançar o líder. Ou seja, no máximo estará cercado de gente muito parecida com você mesmo.

Já os inovadores rompem com a categoria da qual supostamente deveriam pertencer. Oferecem uma nova alternativa, geralmente vinda da combinação de elementos presentes no segmento e fora dele. Desenham uma nova curva de valor, elevando, diminuindo, criando e eliminando atributos. E no final acabam sendo algo completamente diferente de tudo que havia antes deles. Como combinar bateria eletrônica com guitarras e sintetizadores com baixo.

As marcas que enveredam por esse caminho constroem histórias ricas para cases de branding. Sobretudo aqueles que conseguem suportar a pressão de reinventar a categoria de competição. Relógios nunca mais foram os mesmos depois que a Swatch mostrou que moda, comportamento, Suíça e preço poderiam andar juntos no pulso. Os Simpsons fizeram o desenho animado parecer sitcom adulta. E o Cirque du Soleil fundiu música, teatro, comédia e dança com circo.

A identificação de público é quase instantânea quando diante do novo. A diferenciação surge da impossibilidade de comparação com tudo que existiu até então. O branding dos inovadores permite aproveitar um espaço exclusivo de mercado. Um espaço somente seu na praia. E mesmo que outros sigam o novo trilho aberto, você será o primeiro a ter alcançado o oásis. Merecerá honra e reconhecimento (e resultados). Terá grande chance de ser, além de tudo, um ícone no cenário, como New Order na história da música.

 

Confira também os outros posts desta série:

 

O diferente mundo do branding

 

O diferente mundo do branding – parte 2

 

O diferente mundo do branding – parte 4

 

Felipe Schmitt-Fleischer

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O Caçador de Valor

O ser humano sempre teve ambição de conhecer o seu futuro. O cinema ocupa um dos papéis de espelhar a maneira como acreditamos que o amanhã poderá ser. Já tivemos visões otimistas e pessimistas, totalitárias e libertárias. Antigos filmes sobre futuro retrataram anos que agora são passado e pudemos comparar o quão distante estavam ficção de realidade. Um dos grandes ícones do cinema futurista foi criado nos anos 80 pelo diretor Ridley Scott baseado no livro Do Androids Dream of Electric Sheep? de Philip K. Dick. Blade Runner, o Caçador de Andróides, mostrava um futuro sombrio e depressivo, no qual havíamos escravizados robôs (no filme chamados de replicantes) criados à nossa semelhança, a fim de realizarem trabalhos que não desejávamos mais. Mais que os efeitos especiais, o enredo era o ponto forte, pois questionava o que nos separava das máquinas, quais sentimentos havia em ambos e de que lado estávamos. A revolta dos replicantes contra o tempo programado de vida colocava homem e máquina em lados opostos. O detetive Deckard, vivido por Harrison Ford, tinha como missão descobrir e eliminar (remover na sua linguagem) os insubordinados.

Na época de seu lançamento o filme fez pouco sucesso. Estava à frente de seu tempo, por isso acabou sendo descoberto anos mais tarde e transformado em um verdadeiro cult. O aspecto opressivo do futuro, mostrando uma Los Angeles escura, chuvosa e esfumaçada, dava um tom noir relembrando os clássicos filmes das décadas de 40 e 50. Sempre me questionei como Scott teve aquelas ideias geniais a respeito da ambientação futurística. Recentemente foi lançado um documentário mostrando o período de produção do filme e nele estavam claras algumas das motivações para a escolha. O orçamento foi rapidamente gasto e estourado, as filmagens arrastavam-se e havia o risco do projeto ser abandonado pela metade. O diretor sabendo de todos os pontos fracos que enfrentava precisava tomar atitudes de forma superá-los, sem perder o caráter e a integridade da obra. Avaliou o que tinha a mão e passou a utilizar apenas filmagens noturnas para diminuir a necessidade de caracterizar o ambiente do futuro. Chuva constante, muita neblina e fumaça compunham os demais elementos para proteger as fragilidades de cenário.

Quando as empresas fazem a análise interna de suas fraquezas invariavelmente deixam elas ali, sendo novamente revisitadas no próximo exercício de planejamento. E assim, ano a ano são lembradas e esquecidas em um ciclo quase interminável. Planejamento é ação, não há tempo para ser relapso ou condescendente, ainda mais com aspectos que podem destruir sua marca, produto ou negócio. Esse é o princípio: apoiar em pontos fortes ao mesmo tempo que neutralizo pontos fracos. Nesse rumos que leva à definição da estratégia, geralmente são feitos trade-offs, as tais escolhas entre alternativas disponíveis. Justamente nesse ponto reside a maior dificuldade, pois geralmente as pessoas são receosas em deixar algo para trás. Tentam fazer tudo e acabam falhando, deixando mais brechas para os concorrentes do que pontos a favor junto aos seus clientes.

Um bom modelo utilizado para tomar as decisões foi proposto através da metodologia das curvas de valor. Procurar entender aonde reside a geração de valor para o seu cliente (e aonde ela não está), enfatizando a proposta da empresa naquilo que tem mais importância para ele. Dentro do método, em contrapartida podemos reduzir ou eliminar aspectos que tradicionalmente poderiam estar presentes no segmento, mas que dentro da nossa oferta de valor não terão destaque. São as renúncias em prol de um novo modelo, mantendo a competitividade do negócio, já que somente aumentar e criar novos elementos poderia agregar custos que talvez empurrassem a empresa para fora do jogo de competição.

Em Blade Runner, caso Ridley Scott se recusasse a fazer as escolhas fatalmente teríamos uma obra-prima a menos no cinema. A mudança de postura passou pela compreensão que diversas fraquezas do projeto, sobretudo a falta de dinheiro, obrigavam a reduzir e eliminar certos elementos cinematográficos, alguns fundamentais até então. Mas o fato de eliminar estas características, utilizando outras para conferir o efeito desejado no espectador, tornaram o filme diferente e único. Forte o suficiente para ser relevante até hoje, com várias dicas sobre como será o futuro. Alavancaram suas forças, criando uma legião inteira de apreciadores. Mesmo tanto tempo depois, com diversos relançamentos, agora preservando a orientação inicial do diretor, o filme tem presença garantida na lista dos melhores de todos os tempos. E nas empresas, como estão sendo tratadas suas deficiências? Será que existe capacidade de mapear o que podemos abrir mão para mesmo assim entregarmos uma proposta sedutora ao nosso público? Agora é tempo para investigar. Bons negócios!

Felipe Schmitt Fleischer

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O Melhor vai para o Museu

Era final da década de 50, diversas nações desenvolvidas da época desejam desenvolver um avançado projeto de transporte aéreo de passageiros supersônico. No entanto, muitas barreiras tecnológicas tinham que ser superadas o que envolvia custos extremamente altos. Ou seja, sem união entre as partes interessadas seria impossível levantar recursos e obter sucesso com a ideia. A partir do consórcio formado por British Aircraft Corporation (inglesa) e Aérospatiale (francesa) em 1962, iniciou-se o projeto da aeronave que foi o emblema de uma geração: o Concorde. Inicialmente, todas grandes companhias aéreas fizeram pedidos depositando confiança que ali estava a vanguarda do transporte. Em seu lançamento comercial oficial, em 1976, a realidade já era muito diferente, apenas duas empresas confirmaram as aquisições e assim durante toda vida operacional do Concorde somente elas voaram com este avião.

Sob uma perspectiva tecnológica e de benefício de produto, o Concorde era inigualável. État de l’art em termos de engenharia aeronáutica, capaz de decolar pela manhã em Heathrow e chegar antes do horário de partida no JFK em New York, graças ao fuso horário e à velocidade de mais de 2 vezes a do som. Não havia termos de comparação com os aviões convencionais, proporcionando uma vantagem de reduzir distâncias e tempos de forma radical. Basta analisar que os aviões a jato de hoje voam a velocidades semelhantes daqueles da década 60, ou seja, nenhuma evolução nesse sentido em 50 anos de história. Isso poderia garantir um caminho sem adversários para o melhor da categoria? Nem tanto. Nesse caso a superioridade absoluta pouco adiantou. Hoje o Concorde é apenas um ícone na memória dos apaixonados por aviação, aposentado dos ares desde 2003. Para quem quiser conhecê-lo de perto, inclusive o lendário Concorde 001, é preciso visitar um velho hangar em Le Bourget, aeroporto na perigosa periferia parisiense que abriga o Musée de l’air et de l’espace.

A pergunta que permanece no ar (sem trocadilhos) é como um projeto cujo serviço apresentava tantos diferenciais únicos pode fracassar? Vários fatores desde o início minaram a pista de decolagem do Concorde. Como anteriormente citado, os custos de desenvolvimento e fabricação foram o primeiro obstáculo. Quando do lançamento, nos anos 70, o mundo havia mudado, o choque do petróleo e a crise consequente afastaram muitos compradores, assim como o acidente com seu adversário Tupolev colocou dúvidas sobre a confiabilidade dos voos supersônicos. Além disso, os norte-americanos, alijados da tecnologia e dos seus lucros, utilizaram leis ambientais para restringir a operação em seus aeroportos, o que eliminava inicialmente as linhas mais lucrativas entre Europa e EUA. Tanto que a rota inaugural do Concorde foi Paris – Rio de Janeiro, com escala em Dakar no Senegal. Comprar um ticket aéreo para o Concorde acabou tornando-se restritivo em demasia, um sinal de status para poucos viajantes, o que economicamente reduzia a viabilidade da sua operação. O acidente fatal em julho de 2000 e os atentados terroristas de 2001 que novamente mudaram o cenário das companhias aéreas resultou no fim definitivo da operação supersônica com o Concorde.

A vantagem comparativa por si só não garante sustentabilidade a um produto, serviço ou marca. É necessário observar quais variáveis do ambiente podem afetar o mercado de competição. No caso do avião franco-britânico, a economia era adversa e os competidores reagiram com barreiras de entrada. Outro fator relevante, o fracasso de um concorrente direto pode ser ruim para um novo segmento de competição, pois não há formação de massa crítica suficiente para aceitação e consolidação da categoria. E para vencer no mercado, sobretudo, é preciso avaliar bem o que significa ser o melhor. Quem define isso já bem claramente declarou Michael Porter, é o seu cliente. Fazer o melhor no seu ponto de vista pode ser excessivo e seu cliente recusar-se a pagar o preço que custa. O mercado de aviação já pendeu para o lado da sofisticação e de baixa acessibilidade, extremo no qual o Concorde foi o maior exemplo (assim como diversas companhias, caso de Air France e Varig), e nos últimos anos pendeu para o limite oposto, da ausência completa de serviço e do baixíssimo custo (caso de Southwest Airlines nos EUA ou EasyJet na Europa).

Há públicos para ambas propostas, premium ou low cost, e isto ocorre em diversos nichos de mercado. E não somente nos extremos opostos, pois é possível fazer combinação de propostas, enfatizando aspectos dos dois modelos, empacotando uma nova oferta única que encontre ressonância em outro segmento de consumidores. Exemplo que foi proporcionado pela JetBlue, ao oferecer televisão ao vivo a bordo sem abrir mão da baixas tarifas e facilidade de compra dos tickets. Novamente o caminho é compreender o que seu cliente valoriza na oferta e como sua empresa pode disponibilizar esses fatores da forma mais inteligente, sendo mais eficaz que os demais players. Assim começa a construção de uma marca superior, sempre atenta as variações de mercado que podem modificar as demandas. Mantendo o ouvido atento e interpretando os movimentos, o “melhor”, que pode estar no portfólio de sua empresa, diminui os riscos de terminar guardado em um velho museu. Aperte os cintos e olhe pela janela. E bons negócios!

Felipe Schmitt Fleischer

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