Crise de mercado ou crise de gestão?

Este texto foi o início de uma campanha pela melhor gestão que estou fazendo. Ele foi inicialmente publicado na versão impressa do Jornal Exclusivo, o mais importante jornal dos segmentos do calçado e da moda, na semana do dia 27/08/2012 a 02/09/2012. Na mesma semana desta publicação, eu fiz uma palestra com o mesmo título deste post, durante a feira Courovisão, realizada dia 30 de Agosto na FENAC em Novo Hamburgo.

Então, segue o texto original. Ao final tem um link que leva ao meu blog como colunista do Exclusivo, e lá poderão baixar uma lista de 30 questões provocativas para iniciar um diagnóstico de gestão na sua empresa. Boa leitura!

Texto original

Desde final de 2011, a economia deu uma desacelerada para muitos mercados, inclusive o de calçados. Isso significa que a porteira se estreitou e que para passar agora você tem que ser um dos melhores do seu segmento. Acredito que existam alguns sinais de crise no País, mas como analista de mercado costumo viajar e acompanhar in loco muitas realidades. O que mais vejo é uma grande crise de gestão, maior do que a crise de mercado (pelo menos até o dia de hoje). A crise de gestão pode ser avassaladora e fazer com que os níveis de consumo de sua marca (ou de seus produtos) desapareçam em épocas de porteiras mais estreitas. Jack Welch, lendário CEO da GE, já dizia “que não há nada melhor para colocar os fundamentos da gestão em ordem do que uma boa crise”.

FOCO

Precisamos trabalhar dentro do nosso círculo de influência, nos pontos que conseguimos ter gestão, focando todos os recursos e energia em uma única direção. Neste espaço estará a solução para a “sua crise”. O que vejo nos mercados é muita venda sendo desperdiçada, seja por uma péssima capacitação dos representantes que atendem os compradores de lojas ou dos balconistas/vendedores do varejo, perdendo 4 de 5 abordagens. A crise de gestão hoje em dia é bem maior do que a crise de mercado. Se você tem um negócio, seja indústria ou varejo, e oferta alguns produtos e marcas, pense em como melhorar a sua gestão, pelo menos respondendo sinceramente questões como estas:

– Quem é o meu cliente mais importante? Que características tem aqueles clientes que mais compram de minha marca?

– Quais as minhas reais vantagens/diferenciais em relação aos meus concorrentes? Aponte pelo menos 3 que o consumidor valorize exclusivamente na sua marca.

– Meus vendedores são os melhores do segmento, reconhecidos pelos compradores/consumidores?

 

Enfim, pense um pouco, reúna seus melhores profissionais e retire um dia da semana inteiro para responder estas e outras questões, alinhando os conceitos entre vocês. Resolva a sua crise de gestão que a crise de mercado diminuirá muito de tamanho. Pelo menos você fez a sua parte.

 

Bons negócios e prosperidade.

 

OBS.: Quem desejar baixar uma lista de 30 provocativas questões para um diagnóstico de sua empresa, confira o meu blog Mercado & Consumo no portal Exclusivo Online

 

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Gustavo Campos

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Gustavo Campos, administrador por formação, empreendedor por natureza. Muito estudioso, leitor voraz, odeia falar ao telefone. Gosta de tecnologia, apesar de se incomodar em pagar mais caro por ser um dos primeiros a comprar algo. Geek por estilo de vida, sempre está conectado, não sabendo o que seria de sua vida sem notebook, smartphones, tablets, Moleskine e uma boa conexão Wi-Fi com a Internet. Ambicioso, não alcançou ainda nem o início do que quer desta vida. Professor apaixonado pela vida e por sua família, dono do Max e da Pink, o casal de Yorkshires mais famosos da cidade.

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Principais fontes consultadas para este artigo:

– Minhas experiências pessoais e profissionais

– Um olhar atento de consultor e analista de mercado

Uma questão de perspectiva

Entre tantas tiradas geniais, Woody Allen disse certa vez que era muito difícil fazer previsões, sobretudo a respeito do futuro. Tem em grande parte razão, se considerarmos em perspectiva os erros colossais que já foram cometidos por organizações dos mais diversos segmentos em atividades de planejamento. Existe uma complexidade em antecipar os acontecimentos seguintes, mesmo aqueles diretamente correlacionados com ambiente competitivo conhecido. Porém os erros não podem servir de desculpas para a falta de planejamento, ou de colocações já presentes na linguagem natural da empresas, do tipo “o papel aceita tudo”. Talvez não apenas o papel aceite tudo, mas as pessoas se omitam de responsabilidades também.

 

Em um clássico filme dos anos 50, dois recém conhecidos se esbarram em um táxi de uma grande cidade e dialogam:

“Você tem um problema”, afirma o homem.

“Por que?” retruca o outro.

“Porque não parece tê-los!” finaliza o observador.

Pensar que sabemos tudo e que dominamos grande parte das variáveis do nosso negócio é perigoso e pode ser o indício principal que estamos com um grande problema. Esse comportamento em muito pode ser explicado por um mecanismo de autodefesa: não queremos e não gostamos de transparecer fragilidade. Imagine alguém descobrir que tenho dúvidas sobre meu negócio? Ou se alguém disser que sabe mais do que eu sobre minha própria empresa? Nada demais. Suponha que você esteja em uma esquina qualquer de sua cidade. Acontece um acidente a 2 quarteirões dali. Você não fica sabendo de nada, porém o sujeito pendurado em um andaime no vigésimo andar do prédio ao seu lado vê tudo e sabe em detalhes o que aconteceu. Isso o torna superior? Não. Isso não significa que esse sujeito é mais inteligente ou esperto que você. Apenas estava em outra perspectiva, nesse caso, mais privilegiada.

O detalhamento de cenários dentro do planejamento tem a utilidade de explorar as alternativas existentes, positivas e negativas, que podem impactar seus negócios em um horizonte de tempo. Quanto mais informação conseguir elencar mais riqueza de possibilidades estará disposta. Da mesma forma, opiniões e visões externas, sejam de pesquisas, relatórios de tendências, consultores especializados diversificam as perspectivas e as chances de enxergar melhor o que acontece (e pode acontecer) a sua volta. Em 2006 ficou célebre o bilhete recebido pelo goleiro Lehmann durante a cobrança de pênaltis contra Argentina na Copa do Mundo. Tão famoso que acabou sendo leiloado por uma pequena fortuna posteriormente. Em palavras escritas a lápis, estava descrito como os principais jogadores argentinos batiam penalidades e qual era o canto favorito de cada um. A “cola” e a segurança proporcionada por ela ao goleiro, ajudaram a Alemanha naquela emocionante decisão.

 

Para avançarmos nesse tema é preciso desmitificarmos conceitos. Prever futuro não pertence à ciência da Administração, mas à cartomancia e assemelhados. Dentro do planejamento não utilizamos fórmulas mágicas que nos permitem visualizar com detalhes o que nos espera na próxima estação. Mas cercamos um conjunto de informações relacionados diretamente ao tema e que podem dentro de um grau de probabilidade impactar o desempenho, os consumidores, as vendas e os competidores. Ao ajustar as velas do nosso barco precisamos saber de onde o vento está soprando, para termos melhor aproveitamento e conseqüente velocidade. Imagine que mesmo com o sensacional reposicionamento realizado pela São Alpargatas para sua marca Havaianas se a tendência de comportamento casual não tivesse prosperado em paralelo, os resultados seriam muito diferentes dos obtidos.

 

O ambiente de elaboração da estratégia deve estar recheado de inputs mercadológicos de fontes diversas, devidamente organizados, de forma que funcionem como balizadores do alinhamento da organização, auxiliando no ajuste dos objetivos que serão buscados. Dificilmente teremos as respostas para todas as questões, pois o ambiente de competição é permeado pelo risco e espreitado pela incerteza. Cabe aos estrategistas, reduzir ao máximo o espaço do incerto que é alimentado pelo desconhecido, tornando mais amplo o terreno propicio para a execução estratégica. Amplie a perspectiva de visão!E bons negócios!

Felipe Schmitt Fleischer

Dica de gestão 16 de 300

– PLANEJAMENTO: DIAGNÓSTICO –

Todo o bom planejamento nasce de um bom diagnóstico. Precisamente devemos saber onde estamos para depois, sabendo para onde vamos, calcular a distância e o tamanho do desafio. Na literatura chamam isso de lacuna. Mas o que vejo em muitas empresas é a “pressa” em logo começar o debate de “para onde vamos”, como se o local que estamos fosse conhecido e unanimamente entendido por todos, de igual forma. Imagine uma corrida que uns acham que tem 100 metros e outros acham que tem 10.000 metros. Como estabelecer o ritmo?

Outro problema com o diagnóstico é o enfrentamento da dura realidade. Tendemos a nos valorizar demais ou nos punir demais. Quase nunca temos informações, discernimento e bom senso suficiente para sabermos exatamente onde estamos. Áreas e pontos de difícil relação muitas vezes são politicamente deixadas de lado (“sabemos que nada vai mudar quanto a isso”) e se vai adiante.

Então a dica é: enfrente a realidade e a questione. Encontre e comunique o ponto inicial. Estabeleça a corrida que faremos para escolhermos o treinamento e os equipamentos corretos. Fique preparado!

Até a proxima dica

Gustavo Campos

Pensador Mercadológico