Quando as coisas ficarem feias, não fuja para as montanhas

Quando grandes líderes aparecem em nossa frente, alguns imaginam uma espécie de super-humano. Seja nos esportes ou nos negócios, estas pessoas podem parecer dotadas de poderes acima da média. Capazes de motivar equipes ou multidões em direção aos caminhos apontados, baseados unicamente em retórica e persuasão. E geralmente auxiliados por cenários propícios, quando tudo conspira a favor e os ventos sopram as velas com força.

A imagem de Fred Smith, ex-CEO da Fedex no final do filme O Náufrago é emblemática. Líder máximo de uma companhia bilionária, ali representando o papel de si mesmo no cinema. Mas o que poucos sabem é que invariavelmente era visto de madrugada no hub da empresa no aeroporto de Memphis. Quando o cenário era de crise, envolvendo atrasos e excesso de atividades, ele e seus vice-presidentes pessoalmente descarregavam, separavam e carregavam os pacotes passando uma imagem de importância e urgência para as linhas de frente da Fedex.

Os verdadeiros líderes mostram o caminho muito mais com ações do que com palavras ou gritos de guerra. Ray Kroc era obsessivo com a limpeza e a transformou em uma bandeira nos primeiros anos do McDonald’s, inclusive inspecionando e recolhendo lixo nas lojas que visitava. Não passando memorandos ou e-mails de normas, mas indo no centro das ações para fazer parte do jogo. Interessante ver que hoje, franqueados da mesma rede sequer aparecem nos restaurantes para ver o estado em que se encontram.

Outro caso emblemático, aconteceu na indústria de vinhos californiana. Nos anos 60, os produtos eram considerados de má qualidade pelos apreciadores e competiam unicamente baseados no preço de combate. Até que um líder, chamado Robert Mondavi, resolveu testar e provar que seu produto poderia vencer. Visitava os melhores restaurantes dos Estados Unidos e escolhia o vinho mais caro da carta para acompanhar seu jantar. Obviamente despertava a atenção do sommelier, do gerente e muitas vezes do próprio dono do restaurante. Aí Robert entrava em ação, oferecendo uma garrafa de seu melhor vinho Mondavi, para que as pessoas certas pudessem conhecer e então decidir se aquele produto tinha qualidade superior e poderia ser comprado.

O líder não duvida da sua equipe. O líder acredita na sua proposta de negócio. O líder confia no produto que tem na mão. E assim, vai ao campo do mercado, junta-s às fileiras de seus liderados, participa ativamente em momentos importantes, abre mercados. Não cansa mesmo quando os resultados não aparecem. Jeff Bezos segurou 7 anos consecutivos de prejuízos na Amazon e não abandonou suas convicções apesar da pressão dos investidores. Colheu a lealdade de clientes e lucros. Herb Kelleher não demitiu funcionários da Southwest mesmo quando as companhias aéreas mergulharam em crise sem fim. Colheu a lealdade de sua equipe e lucros. Os líderes não sucumbiram às turbulências (e tentações), seja de que lado vieram, pois manter o curso foi a única garantia contra a morte de suas convicções e de seus diferenciais de competição. E estes sim, acabaram por trazer o sucesso no momento seguinte.

 

Veja também:

Líderes são aqueles que fazem o que falam

 

 

Felipe Schmitt-Fleischer

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O chato mundo dos discursos que parecem piadas sem graça

O humorista Steve Martin em uma auto-análise sincera, pouco comum para estrelas de Hollywood, afirmou que em dias ruins olha para sua carreira e vê que não fez grandes filmes. Apenas uma seleção de boas cenas que juntas e mixadas renderiam talvez no máximo um bom videoclipe. Algumas marcas parecem com essa história. Bons momentos, mas que em perspectiva estão perdidos em locais diferentes do passado. Vivem eternos dias ruins, pois foram engraçadas, tal qual a visão pessimista de Martin, apenas em raros momentos.

 

Quando alguns anos atrás começamos a visualizar um novo produto que hoje na SPR Brand chamamos de Trueset, percebíamos que havia empresas que pensavam que suas marcas eram pedaços descolados do resto do negócio. Acreditavam que independente de como estavam construídos os modelos de negócio e os diferenciais que seus produtos e serviços proporcionavam, as marcas tinha liberdade própria para fazerem o que quisessem. Por mais mentiroso e temporário que fossem. Colocavam o batom no porco. Ficava mais bonitinho (ou ridículo), mas continuava essencialmente um porco.

Rob White disse certa vez que quando perguntamos aos executivos que marcas eles admiram, aparecem invariavelmente Apple, Starbucks, Google. Ampliaria para Zara, Ikea, Nike, Arezzo (para citar um exemplo local). O interessante e comum a elas é que suas marcas são mais a incorporação de sua liderança executiva do que produto do departamento de marketing. As coisas começam do lado de dentro. Não no de fora. Não tem a ver com propaganda, nem mesmo com marketing. Não são mulheres nuas, corredores velozes, lojas iluminadas, comerciais espertinhos. John Gerzema e Ed Lebar definem: “…é a construção de uma empresa que faz o que afirma fazer.” Simples e verdadeiro assim. Tão importante que agora a HP tenta resgatar o velho espírito inicial de Hewlett e Packard no seu Make it Matter.

 

Nisto acreditamos. Que devemos ser bons em algo. E em paralelo testar os insights de mercado para comprovar a vantagem de estar nesta posição. Voltando a Steve Martin, agora em um de seus livros. Lá ele afirma: “Love is a promise delivered already broken.” Para as marcas, este caminho é uma rua sem saída: dizer para as pessoas somente o que elas querem ouvir. O bumerangue que você jogou irá voltar rapidamente em direção a sua cabeça mais rápido que imagina. Se não treinou para pegá-lo, terá problemas urgentes. E não serão nada engraçados.

 

Felipe Schmitt-Fleischer

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Você se parece com um pato?

Desde cedo todos os pais buscam encontrar talentos nos jovens filhos. Habilidades que podem decretar o sucesso (ou não) em determinada carreira profissional. Em menor intensidade, as crianças em suas brincadeiras identificam atividades que geram prazer e que, naquele momento, seriam escolhas legais para quando “ficarem grandes”. Meninas com bonecas lembram professoras. Meninos com caminhões vermelhos lembram bombeiros. O tempo avança e procuramos aprimorar nossas escolhas baseados em conjunto maior de informações do que meramente prazer e diversão. No âmbito dos esportes também fazemos assim. Já tentei handebol, vôlei, futebol, mais recentemente me dediquei à natação, corrida e tênis. Não fui um fracasso em nenhum. No entanto, jamais poderia avançar em outro nível de competição para qualquer deles.

 

Talvez eu seja um quase pato nos esportes. E sem chances de jogar na seleção brasileira ou no Milan. O pato como uma ave, é extremamente polivalente. Ele voa, mergulha, nada, anda e canta. Faz de tudo, porém tudo mal. Possivelmente tenha sido crítico demais neste ponto. Mas como Jim Collins cita em um de seus best-sellers, em determinado estágio de competição não basta você ser muito bom. Para estabelecer superioridade é necessário ser um entre os melhores. Não apenas se preparar muito bem, mas ter as conexões mentais certas para ser rápido e preciso. Uma parte disto, se você tiver, deve agradecer ao destino e a genética. E por enquanto, artificialmente não podemos criar ou desenvolver.

No mundo das empresas e das marcas, diversos exemplos mostram empresas-pato. Tentam fazer de tudo. Desenvolver, comprar, produzir, distribuir, comercializar. No produto ou serviço tentam agregar o máximo de características e supostos “diferenciais”. Enchem de estrelas o general: selos, recomendações e certificações. Tudo na tentativa de vencer (e vender) pelo composto mais completo. Melhor atendimento, melhor preço, melhor qualidade, entrega mais rápida, pós-venda mais ativo. Claro que é praticamente inviável um negócio sustentar de forma superior (acima da concorrência) todos os atributos simultaneamente. Diversos estrategistas, de Porter a Kim e Mauborgne ressaltam o papel das escolhas. Os trade-offs que todo especialista precisa saber.

Mas então por que grande parte dos gestores tem esta dificuldade? Uma parcela importante da explicação está em não conhecer suficientemente seu cliente. E partir do pressuposto (errado) que ele quer tudo ao máximo, quando na verdade o nível de valor é diferenciado para cada atributo. Outra parte significativa para essa (falta de ) estratégia é a maximização financeira. Para vender mais, preciso ampliar minha base de clientes. Para ampliar, devo agradar a todos Para agradar a todos, preciso expandir minha oferta. Expandindo a oferta, entro em territórios aonde não sou o melhor (ou um deles). Inclusive começo a navegar em águas desconhecidas. Invariavelmente o casco vai roçar em algumas pedras e o barco irá fazer água. É o caso típico da pizzaria que tenta colocar buffet de sushi para agradar uma maior parcela de pessoas.

A estratégia costumo enfatizar, parte, claro, de uma análise profunda de mercado, mas substancialmente de um conhecimento próprio. De forças e fraquezas, habilidades e competências. Entender no que somos bons e podemos alcançar e manter superioridade. E a partir daí construir uma proposta de valor baseada no cliente, aprofundando os diferenciais que queremos estabelecer como críticos no negócio. Cuidá-los, protegê-los e vitalizá-los ainda mais. Já que pato deve ser o concorrente que resolveu entrar justamente no seu negócio. Para perder.

 

Confira outros artigos sobre estratégia e escolhas:

Diferenciação com sentido

O melhor vai para o museu

O que é crítico para seu sucesso?

Quando todo dinheiro fica para a arquiteta

Descubra sua vocação (e esqueça o resto)

O caçador de valor

A coisa mais importante do mundo

O alto custo dos preços baixos

Marketing para visionários sóbrios

Todo negócio de sucesso requer certa dose de loucura

 

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Dica de gestão 58 de 300

– A INCRÍVEL EXPERIÊNCIA CIRQUE DU SOLEIL –

Resolvi experimentar a máxima experiência do Cirque du Soleil, show Quidan. Para isso, há mais de 11 meses atrás, eu comprei os melhores ingressos com o adicional do Tapis Rouge. Este ultimo adicional, dá acesso, 1 hora antes do show, a uma área reservada, com coquetel, musica, sofás, lojas, bebidas, banheiros exclusivos e muito “mimo”. Tudo isso, em uma tenda anexa, com direito até a refrigeração do ar e laser em tecidos que ficavam presos ao teto. Nem parecia que estávamos em uma tenda típica de circo. Os comes e bebes eram de primeira mesmo. Até Petit Gateau serviram. Além do tempo de 1 hora antes do show, no intervalo também fomos atendidos no mesmo ambiente. Para cada 5 pessoas deveria ter um atendente. Todos muito atenciosos e querendo prestar um atendimento de primeiro nível. Os banheiros estavam limpos, sem cheiro, ao final do espetáculo, quando os usei. Ao sair da tenda principal, ganhamos um brinde especial, que era um baralho estilizado do Cirque du Soleil. Muito bacana. Todos (ou muitas pessoas) já ouviram falar da história deste Circo, mas vivenciar o negócio, na primeira fila, é uma grande lição.

Percebo que foram pequenas coisas, na maior parte das vezes, que foram adicionadas, alteradas, diminuídas, copiadas ou inventadas, e que somadas, fazem toda a diferença. Obviamente, que o produto principal, o show propriamente dito, tem que ser do mais alto nível. De nada adiantaria ter todo o serviço e cuidados com os detalhes, se o produto principal não fosse entregue a contento.

Então, a dica deste post é: (1) avalie o seu serviço / produto, pela ótica da principal entrega que deve ser feita. Está sendo bem entregue? Em que pode melhorar? (2) Estando o serviço principal garantido, quais os adicionais / detalhes que podem ser anexados / incrementados? Em que podemos nos diferenciar? Qual a nossa equação do sucesso? (3) Isso tudo o cliente quer? Ele valoriza?

Até a próxima dica

Gustavo Campos

Pensador Mercadológico