Quando as coisas ficarem feias, não fuja para as montanhas

Quando grandes líderes aparecem em nossa frente, alguns imaginam uma espécie de super-humano. Seja nos esportes ou nos negócios, estas pessoas podem parecer dotadas de poderes acima da média. Capazes de motivar equipes ou multidões em direção aos caminhos apontados, baseados unicamente em retórica e persuasão. E geralmente auxiliados por cenários propícios, quando tudo conspira a favor e os ventos sopram as velas com força.

A imagem de Fred Smith, ex-CEO da Fedex no final do filme O Náufrago é emblemática. Líder máximo de uma companhia bilionária, ali representando o papel de si mesmo no cinema. Mas o que poucos sabem é que invariavelmente era visto de madrugada no hub da empresa no aeroporto de Memphis. Quando o cenário era de crise, envolvendo atrasos e excesso de atividades, ele e seus vice-presidentes pessoalmente descarregavam, separavam e carregavam os pacotes passando uma imagem de importância e urgência para as linhas de frente da Fedex.

Os verdadeiros líderes mostram o caminho muito mais com ações do que com palavras ou gritos de guerra. Ray Kroc era obsessivo com a limpeza e a transformou em uma bandeira nos primeiros anos do McDonald’s, inclusive inspecionando e recolhendo lixo nas lojas que visitava. Não passando memorandos ou e-mails de normas, mas indo no centro das ações para fazer parte do jogo. Interessante ver que hoje, franqueados da mesma rede sequer aparecem nos restaurantes para ver o estado em que se encontram.

Outro caso emblemático, aconteceu na indústria de vinhos californiana. Nos anos 60, os produtos eram considerados de má qualidade pelos apreciadores e competiam unicamente baseados no preço de combate. Até que um líder, chamado Robert Mondavi, resolveu testar e provar que seu produto poderia vencer. Visitava os melhores restaurantes dos Estados Unidos e escolhia o vinho mais caro da carta para acompanhar seu jantar. Obviamente despertava a atenção do sommelier, do gerente e muitas vezes do próprio dono do restaurante. Aí Robert entrava em ação, oferecendo uma garrafa de seu melhor vinho Mondavi, para que as pessoas certas pudessem conhecer e então decidir se aquele produto tinha qualidade superior e poderia ser comprado.

O líder não duvida da sua equipe. O líder acredita na sua proposta de negócio. O líder confia no produto que tem na mão. E assim, vai ao campo do mercado, junta-s às fileiras de seus liderados, participa ativamente em momentos importantes, abre mercados. Não cansa mesmo quando os resultados não aparecem. Jeff Bezos segurou 7 anos consecutivos de prejuízos na Amazon e não abandonou suas convicções apesar da pressão dos investidores. Colheu a lealdade de clientes e lucros. Herb Kelleher não demitiu funcionários da Southwest mesmo quando as companhias aéreas mergulharam em crise sem fim. Colheu a lealdade de sua equipe e lucros. Os líderes não sucumbiram às turbulências (e tentações), seja de que lado vieram, pois manter o curso foi a única garantia contra a morte de suas convicções e de seus diferenciais de competição. E estes sim, acabaram por trazer o sucesso no momento seguinte.

 

Veja também:

Líderes são aqueles que fazem o que falam

 

 

Felipe Schmitt-Fleischer

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Se alguém te convidar para um brainstorming fuja pelo banheiro

De empresas bem-sucedidas até as que buscam aquela bala de prata salvadora, a inovação parece ser o caminho mais percorrido nos últimos tempos. Ou mais buscado, porque algumas sequer chegam perto dele. Geralmente como forma de estimular esse ambiente inovador internamente, gestores citam casos de negócios reconhecidamente símbolos de inovação. Nessa lista, o Google aparece como exemplo a ser seguido. Já ouvi de um dono de empresa projetando mudanças no layout de seu escritório para criar uma atmosfera propícia às ideias inovadoras. Construiria um ambiente zen, colocaria sofás e pufes e uma decoração convidativa. Com certeza havia recebido aquele e-mail hype com diversas fotos internas do Google mostrando funcionários em um ambiente divertido.

A pergunta que fica: será que basta um escritório moderninho e meio zen para ideias inovadoras brotarem de cada mesa e cabeça? Claro que não. Recentemente William Duggan, professor da Columbia Business School, escreveu um relevante artigo que explora essas questões e procura superar mitos criados ao longo do tempo. Entre eles o de que devemos desligar o hemisfério esquerdo do cérebro (responsável pela parte analítica) para então ligar o lado direito (a parte criativa cerebral). O modelo apresentado em 1981 por Roger Sperry, vencedor do Prêmio Nobel, com dois hemisférios cerebrais serviu de balizador para vários exercícios corporativos. Inclusive aquele adotado pelas organizações para estimular a criação e geração de ideias: o brainstorming. Esse procedimento serve desde elencar estratégias competitivas possíveis de serem utilizadas até a escolha de nomes para marcas.

Mas o modelo de Sperry já foi superado em 1998 com o trabalho de Brenda Milner, Larry Squire e Erica Kandel. O conceito de memória inteligente, no qual análise e intuição trabalham juntos passou a representar uma forma mais atualizada de conceber o funcionamento do cérebro humano. Sem hemisférios. Em 2003, outros dois pesquisadores, Barry Gordon e Lisa Berger, propuseram um modelo no qual o cérebro desde o nosso nascimento toma informações, divide e as organiza. Quando algo novo chega, o cérebro faz uma busca para ver se casa com algo já conhecido. Se acha algo, a informação é tirada da gaveta e combinada com a nova. A etapa de dividir e armazenar é a análise, a de procurar e combinar é a intuição. Ambas são necessárias e presentes para qualquer pensamento ou ideia.

Quando você executar um planejamento estratégico ou um projeto de branding pense que precisará utilizar muito mais que um ambiente com luzes adequadas, sons relaxantes, incensos e móveis que inspirem as pessoas. É preciso método. Algo que aproveite as melhores qualidades de nosso cérebro, fugindo dos infames brainstormings. Um modelo interessante pode ser o utilizado pela General Electric. Uma matriz bem simples que busca encontrar conjuntamente peças de um quebra-cabeças. Parte-se do entendimento da situação atual e segue-se pela análise: listar uma série de ações para ser bem sucedido nesta situação. Então questione se alguém em algum lugar já conseguiu avançar em alguma peça desse quebra-cabeças. Explore fontes possíveis para as respostas (empresas, pessoas, instituições) e coloque a equipe para buscá-las. A medida que chegam as informações; as questões, fontes e ações podem ser alteradas e reorganizadas. O processo é encerrado quando uma combinação faz sentido para o grupo.

Quantos planejamentos já foram perdidos, pois partiram de uma premissa errônea? De nada adianta ter uma forma bem estruturada de implementar a estratégia com o Balanced Scorecard (veja mais em Formigas, megafones e líderes autênticos), se os caminhos definidos não foram suficiente explorados. Henry Mintzberg já abordou bastante esse questão sobre os insucessos do planejamento estratégico, em sua visão, incongruentes pelo conflito entre análise (planejamento) e síntese (estratégia). Talvez tenhamos uma oportunidade de superar isto. Reunindo o melhor do conhecimento coletivo e do potencial cerebral de cada um direcionado por um método. Da próxima vez que a inovação for pauta, seja em Estratégia ou Branding pense nisso. E execute diferente.  Se convidarem para uma sessão de brainstorming, já sabe por onde fugir. Invista menos na arquitetura e mais nas pessoas. Voltando àquele empresário do início do texto, fez sim um belo escritório, mas ficou quase vazio, pois perdeu grande parte da equipe.

Felipe Schmitt Fleischer

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"O cara que inventou a roda era um idiota. O cara que inventou as outras três é que foi um gênio."

O fracionamento dos processos e pensamentos leva a uma visão de que as empresas são um conjunto de departamentos. E que a soma deles deveria formar algum sentido. Será? Vejo especialistas em controladoria somente falar de números e pensar que pela demonstração financeira conseguem todas as respostas. Assim como analistas de marketing que fazem belos PowerPoints mas se arrepiam ao chegar perto de uma planilha para demonstrar os resultados que trarão.

Já assisti inúmeras apresentações enfadonhas, de consultores a gestores, tentando mostrar algo que pudesse remotamente motivar a equipe. O resultado como diria um professor de inglês: “Rubbish!” Em grande parte porque falham na sensibilização das pessoas. Não há conexões e a turma dorme no terceiro slide ou na quinta linha do emaranhado de células com números. Em suma, parte-se da ilusão que é possível  “programar” os funcionários jogando informação de forma lógica. Será?

Richard Conniff no excelente História Natural dos Ricos cita uma frase que diz que “somos todos o mesmo bicho, com ou sem os Cartier.” Alan Kay, executivo da HP aprofundou: “Se formos além da superfície numa típica reunião de Conselho de uma empresa, veremos que não passamos de homens das cavernas com pastas de executivo ansiosos por ouvir as histórias de alguém com algo inteligente a dizer.” As histórias nos envolvem e fazem acreditar (ou não) em um direcionamento. E isso é mais da metade do caminho: se convencer e acreditar que é possível.

Juntar as peças e contar uma história é fundamental para trazer as pessoas para seu lado. As metáforas e as analogias enriquecem as percepções. O high tech (sistemas, planilhas e seus afins) são importantes para a gestão, no entanto não são mais suficientes. Daniel Pink enfatiza isso nos termos high concept (a capacidade de criar beleza artística e emocional, combinar ideias para formar algo novo e conceber uma narrativa interessante) e high touch (criar laços de empatia, compreendendo as características humanas e buscar propósito e sentido).

Grande parte das marcas executa essas ações combinadas na construção de sentido e relacionamento com seu público. Na esfera dos esportes, conforme visto em Branding e Posicionamento de Marcas Esportivas, as marcas bem sucedidas contam com abordagens que envolvem os conceitos de Pink. A próxima vez que estiver responsável por conduzir pessoas e marcas lembre-se disso. Nas palavras de Sid Caesar, não esqueça as outras três rodas.

Felipe Schmitt Fleischer

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O Império das Meias-Verdades

De tempos em tempos somos atingidos por declarações que parecem doutrinas da verdade absoluta. Em administração é particularmente curioso, pois a verdade de ontem é a mentira de hoje. E com chances de ressuscitar como verdade amanhã. Assim já vimos as mais diversas “ondas” de mantras para orientar os rebanhos de gestores ao redor do globo. Quem já não ouviu frases feitas como “globalize ou morra”, “o caixa é o mais importante”, “corte custos ou feche”, entre tantos. Na esteira de cada fase, livros e autores da vez são cultuados como os deuses do momento. O império das meias-verdades é o império das meias-mentiras.

A orientação das grandes corporações, sobretudo norte-americanas, durante os dinâmicos anos 80 era o resultado rápido, potencializando alavancagem de capital através de bolsa de valores. O caixa era a bola da vez. E para isso você pode realizar inúmeras

O Mundo é Seu

“O mundo é seu” é um bom slogan para o perfil de liderança que emergiu através da conquista de poder sem limites e que pensa e age como se fosse um super-herói. Isso se olharmos por um viés amigável, pois poderíamos fazer uma outra analogia, com a máfia. A organização criminosa sempre foi um prato cheio para o cinema, consagrou alguns atores e diretores e promoveu diversos filmes que empilharam tanto dinheiro na bilheteria quanto os chefões em seus cofres. O modelo de negócio mafioso desperta tanto fascínio que na sequência foram lançados games retratando personagens e situações vividas pelos (anti) heróis. Isso sem falar nos diversos souvenirs e itens de colecionador inspirados nestes clássicos e vendidos de Camdem Town às grandes redes de varejo pelo mundo.

Os anos 70 foram marcados pelo Poderoso Chefão (The Godfather) de Coppola. Uma máfia com cara e fala mansa, mas que por trás fazia valer a lei da bala e do dinheiro. Já nos anos 80, o nível de agressividade era substancialmente maior, seja no crime ou no mercado. Era das aquisições hostis, de mercados derivativos e do capital que podia ser multiplicado em poucas horas, às vezes por métodos nem tanto louváveis. Money rules. Uma clássica passagem de Scarface, o filme que marcou essa geração, mostra de maneira resumida a regra desse jogo.

Três décadas depois muita coisa mudou? Parece que os anos 80 ainda fazem muita sombra sobre o mundo de hoje. Se olharmos a crise econômica, ainda não resolvida, tem muito a ver com os dogmas oitentistas. Desregulamentação, mercados abertos, ganância como algo saudável. Não diferente disso, os líderes das organizações são apenas um espelho no andar de cima desse mesmo comportamento. A maximização do resultado o mais rápido possível, os bônus agressivos, os cortes violentos de custos e pessoas. Aquele brilho nos olhos procurado pelas grandes empresas em jovens vindos das classes mais baixas, talvez seja muito parecido com o que Tony Montana exibia no início de carreira. Agressividade pode ser positiva em determinado nível, mas desmedida geralmente termina de maneira trágica, para as pessoas e para as empresas.

Felipe Schmitt Fleischer

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A Coisa mais Importante do Mundo

Certa vez Michael Moore em sua cruzada contra a General Motors questionou se os cortes de pessoal e os fechamentos de plantas industriais eram motivados por lucros maiores. Se isso era verdade, ou seja, que o que importava de fato eram resultados mais robustos, por que a GM não saía do segmento automobilístico e começava a comercializar drogas? Ora, não é segredo para ninguém que o mercado ilegal de drogas tem uma das maiores taxas de rentabilidade do mundo. É possível multiplicar o patrimônio rapidamente e gerar caixa o suficiente para não saber o que comprar com todo aquele dinheiro. Alguém já deve estar indignado questionando que drogas são imorais, já que matam pessoas. Pois os automóveis fabricados pela GM (e pelas outras montadoras) matam muito mais. E isso está estatisticamente comprovado. Ou basta abrir os jornais toda segunda feira.

O que a provocação de Moore tem a ver com seu negócio? Você já pensou o que lhe motiva a levantar todas as manhãs? Será que é meramente para recolher o dinheiro que sobra no caixa no final do dia? Ou para comemorar a última linha do balancete mensal? Quando você pensa na sua empresa, em que ordem de importância você enumera o que, o como e o por que?

Quando pensamos em “o que”, estamos envolvidos pelo nosso produto ou serviço, e no “como”, da maneira em que ele é concebido e diferenciado. São aspectos importantes e tangíveis que são pilares da existência do negócio e um dos motivos centrais pelos quais os clientes vêm ou não até nós. Mas e o seu papel? Por que você existe? Esta é a resposta mais importante, não é à toa está colocada no centro do Golden Circle proposto por Simon Sinek. Tão poderosa que poderá mobilizar uma série de clientes a serem leais a você. O “por que” gera identificação, não apenas interna, mas externa. E mais do que isso, tem a força para atrair as pessoas certas para seu negócio. Aquelas que acreditam nas mesmas coisas, tem os mesmos sonhos e farão de tudo para atingir os objetivos propostos.

Afirmar que o caixa é mais importante retrata uma extraordinária pobreza para orientar um empreendimento. Em certa passagem do filme Amigos Sempre Amigos, o cowboy Jack Palance pergunta para o urbano Billy Crystal se ele sabe qual o segredo da vida. Com a negativa, a sabedoria interiorana de Palance explica que o segredo é uma única coisa e com ela todo resto deixa de ser importante. Curioso, Crystal pergunta o que é essa coisa, e Palance sabiamente responde: “Isso você vai ter que descobrir.”

Avalie os aspectos mais profundos, as reais motivações que guiam suas ações. E a partir disso, deixe que elas conduzam tudo que vem depois, inclusive o que e o como, pois após descoberto o por que tudo fica mais fácil.

Felipe Schmitt Fleischer

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2 Semanas de Milionário, 50 de…

Aproxima-se o período de férias e já é possível ver recados pipocando pelas redes sociais de pessoas que contam os dias feito presidiários marcando tracinhos na parede da cela. Não há dúvidas que descanso, praia, festas e ausência do relógio faz bem. No entanto, parece que tudo isso vem combinado com uma necessidade crescente de afastar-se do ambiente e do ritmo do trabalho. Uma espécie de fuga, mesmo que temporária, de algo que tem características tóxicas a nossa vida. Mas por que isso está acontecendo?

 

Alguns ambientes empresariais tornaram-se esquizofrênicos, vivem uma realidade à parte, incompreensível para a grande maioria das pessoas. Profissionais não conseguem entender e muito menos enxergar qual seu

Chutando Bolas

Ano passado Ken Loach, consagrado cineasta britânico, apresentou ao mundo em Cannes seu filme Looking for Eric (À Procura de Eric). Nele conta a estória de um loser apaixonado por futebol e pelo Manchester United, mas que no resto de sua vida contabiliza apenas fracassos. Aí entra na sua vida, através de visões e divertidos diálogos, seu ídolo Eric Cantona. O polêmico ex-jogador do United, famoso por suas frases enigmáticas e gols fantásticos, tem o papel de ajudar seu fã, tentando fazê-lo renascer das cinzas a fim de encontrar um rumo na vida. Inicialmente existe um clima de idolatria mixada com desconfiança, afinal o que um rico, bem-sucedido e frequentador do jet-set internacional pode fazer por um carteiro da lower class. Em certo momento, Cantona dispara: “Você acha que os meus amigos são melhores que os seus?”

No ambiente corporativo, invariavelmente somos colocados de frente com essa dúvida: existem amigos ou apenas colegas de trabalho? Aqueles que no primeiro momento em que tiverem que escolher entre nós e o dinheiro do final do mês, ficarão sem hesitar com a segunda opção. O comportamento desses profissionais pode ser facilmente identificado nas empresas, geralmente são próximos do seu líder, às vezes tão colados que ao tirar uma foto não conseguimos enxergar os dois de forma separada. Não têm nenhuma crítica ao processo de gestão e às decisões tomadas, e se as têm, guardam no silêncio de sua servidão. Quais são suas contribuições para a empresa além de executar suas tarefas sem incomodar? Nenhuma. Anulam o debate, empobrecem a inovação e tornam o crescimento medíocre.

Em uma das passagens mais importantes de Looking for Eric, o carteiro pergunta para Cantona qual foi o seu grande momento. E para sua surpresa, o evento destacado não foi um dos tantos belos e decisivos gols marcados pelos red devils. Foi um passe, revela Cantona. O homem conhecido por decidir, coloca no lugar mais alto de sua carreira, uma jogada na qual serviu a um colega. E finaliza, se você não acredita em seus companheiros, você está perdido. Isso serve, como um passe genial de Cantona, para as empresas. Se temos pessoas no time cujo comportamento acima identificado, nos leva a um nível de confiança baixo, estamos perdidos mesmo. Por mais talento individual que tenhamos, as poucas vitórias que conseguirmos serão amassadas pela maioria esmagadora de derrotas.

Vamos ficar atentos à dica do craque francês e chutá-los para fora da equipe. Mas sem ressentimentos, pois como o “trompetista” provoca: “The noblest revenge is to forgive.”

Felipe Schmitt Fleischer

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O trabalho em equipe sob nova perspectiva

Seja por modismo ou por algum sentido real que eu nunca entendi, é quase um mantra estabelecido dizer que os funcionários precisam saber trabalhar em equipe. Mas o que isto quer dizer? Bastaria juntar um grupo de pessoas, dizer-lhes o que deve ser feito e colher os louros? Esqueça! A única coisa que interessa é se uma equipe funciona ou não.

Suponha uma empresa que estabeleça metas para indivíduos ou para departamentos. Ora, temos um conflito evidente aqui: é inútil esperar que o trabalho em equipe dê certo quando metas individuais são essenciais para a sobrevivência individual. E mais: organizações hierarquizadas inevitavelmente trazem alguns privilégios. Por que alguém irá trabalhar para auxiliar outro se a remuneração e benefícios não serão partilhados integralmente?

O trabalho em equipe não produz resultados quando há uma escolha, ou seja, os funcionários optarão por se concentrar naquilo que lhes for mais importante – salário, nível hierárquico, pretensões ocultas, acordos mórbidos,… As empresas descobriram uma maneira de forçar os indivíduos a trabalharem juntos. Elas os tornam interdependentes, forçando-os a cooperar.

Nada mais perverso e inútil.

Outro aspecto grotesco é o modo pelo qual se estimula o trabalho em equipe fazendo analogias com o esporte. Ora, há uma enorme diferença entre uma organização esportiva e uma comercial. Um grupo esportivo reúne indivíduos com aptidões que combinam o seu talento e energia em torno de uma meta comum, as vitórias e os títulos. A maluquice, aqui, é que organizações esportivas ridicularizam os princípios do trabalho em equipe: a variação absurda dos salários e o reconhecimento especial ao craque do time.

O que queremos fazer pensar é que não é o mais indicado depositar as nossas esperanças no trabalho em equipe quando ele é forçado. Ninguém está interessado em ser incomodado com os projetos de outras pessoas. Devemos nos empenhar para criar uma equipe que funcione. Veja: uma combinação qualquer de pessoas não forma uma equipe. Não há como um grupo ser chamado de equipe até possuir toda a autonomia, autoridade e capacidade para operar independentemente, em seu próprio ritmo, sem qualquer interferência ou obstrução por um grupo. Uma equipe precisa ter condição de desempenhar suas funções integralmente dentro dos limites de ética e do campo de ação do seu compromisso.

Espero que o leitor não esteja pensando que estamos estimulando a criação de rebeldes dentro das organizações. Não é esta a intenção. Equipes devem ser disciplinadas, devem ter um líder forte que escolha os seus membros. Como o objetivo é construir uma equipe que produza resultados, com as pessoas certas em termos de aptidão e disciplina para executar as tarefas, não pode haver ambigüidade a respeito do objetivo e das metas do líder. Cada membro da equipe deve compreender o que é exigido. Ao líder cabe assegurar que as linhas de autoridade sejam claras. Ele deve, ainda, proteger a equipe dos parasitas organizacionais, apoiá-la e defender sua causa. Ao final das contas, quem será cobrado pelo fracasso ou parabenizado pelo sucesso, é o líder da equipe.

É assim que as coisas funcionam.

 

Em busca do equilíbrio

Em pesquisa recente sobre as melhores empresas para trabalhar na opinião dos jovens, constatei uma dura contradição. Algumas empresas elencadas na lista em seus primeiros postos eram sabidamente orientadas fortemente para desempenho, com cultura de metas agressivas e cobrança incessante sobre a equipe. No entanto, no mesmo levantamento, os jovens profissionais responderam que o principal aspecto que valorizam na escolha da organização ideal para trabalhar são ambiente agradável e qualidade de vida. Algo está em desacordo, os profissionais pesquisados não tem o mínimo conhecimento do estilo gerencial das empresas citadas ou suas prioridades foram mascaradas por tornar público algo mais nobre do que apenas salários e bônus.

Em uma das conclusões tiradas por Jim Collins sobre as empresas bem-sucedidas está presente o fato que antes de direcionar o barco para o lugar que queremos chegar, é preciso certificar-se que as pessoas certas estão dentro dele (e as erradas fora). Ou seja, a formação da equipe e seu alinhamento precede o próprio direcionamento da organização. Pouco irá adiantar termos excelentes e nobres desafios se as pessoas que serão responsáveis por eles não estarem preparadas ou pior, não acreditarem neles, pois suas concepções são opostas. Então existe uma forte dicotomia presente nos jovens profissionais, entre as empresas que admiram e gostariam de trabalhar com o que acreditam e buscam para suas vidas. O resultado, possivelmente, deste encontro não será positivo para ambas partes.

E resultado justamente é a batida mais forte do mundo corporativo. O culto das metas tornou-se algo fundamental para o sucesso de implementações estratégicas. Para que aquele belo, trabalhoso e elaborado planejamento estratégico não fique obsoleto na segunda-feira seguinte ao seu término. Como em esportes olímpicos, onde recordes de tempo, distância e altura são quebrados em sequência jamais vista, a dosagem das metas empresariais é ajustada para garantir pressão máxima. Em uma passagem do filme Goodfellas (Os Bons Companheiros), um dos mafiosos utiliza um método de cobrança típico. Não interessa o que aconteceu, seus negócios andam mal, sua casa pegou fogo, um raio te atingiu, azar o seu (o termo é mais pesado que este), me dê o dinheiro. Metas foram feitas para serem perseguidas e alcançadas, muitas vezes a qualquer custo.

Uma antiga, mas engraçada história, conta que dois velhos conhecidos conversavam:

“- É, meu irmão acho que pirou. Ele pensa que é uma galinha.

– Uma galinha??? Nossa, mas por que vocês não levam ele para um psiquiatra?

– É… só que nós precisamos dos ovos.”

O ambiente extremo está mapeado, mas ainda precisa-se dos resultados, então sigamos em frente. Em recente entrevista, o professor de estratégia Henry Mintzberg foi questionado a respeito da cultura de metas agressivas. Em sua resposta deixou claro que de forma alguma avaliza isso e que pensa que as organizações devem ser voltadas para outros objetivos. Quando se fala em indicadores e controles uma empresa em especial vem a sua mente: Enron. Neste caso, o siga em frente significou o abismo.

Indicadores, metas, prazos e número provocativos são importantes, pois ajudam a quantificar sonhos e repartir o papel de cada um na missão de alcançá-los. Igualmente fundamental torna-se também a correta calibragem dos mesmos, o ajuste em função de mudanças de cenário e a forma de repassar e gerenciar a equipe durante todo processo. Os aspectos quantitativos precisam estar equilibrados com os qualitativos. Queremos e continuaremos precisando dos ovos, pois assim sobrevivem e prosperam as organizações com fins lucrativos. E da mesma maneira precisamos de pessoas saudáveis, felizes e motivadas dentro das empresas e fora delas. E bons negócios!

Felipe Schmitt Fleischer