Quando você pensa na campanha, não ganha a guerra

“O resultado final é o que vale!” Você já deve ter ouvido isso em algum momento. Mas pare e pense um pouco: é isso mesmo? Talvez você já tenha aceitado isso como verdade de tantas as vezes que ouviu o chavão. Se for repetido por todos, deve ter fundamento. Nem tanto. Até mesmo homens de boa índole são traídos pelo desejo de acreditar em estórias que se parecem, apenas parecem, verdadeiras.

Em uma lista de marcas marcadas para morrer em 2013, apareceu a combalida American Airlines. Arrastando-se por anos e nos últimos prestando um péssimo serviço aos seus clientes, alguém ainda poderia levantar a bandeira dizendo que basta começar a fazer as coisas como deveriam que o rumo pode ser alterado. Em resumo, melhorar as operações e processos, fazer bem feito, para os resultados aparecerem.  Mas como saber o que e como melhorar se não existe planejamento e estratégia? Para qual lado deve seguir?

 

O mundo das marcas está cheio de comunicações engraçadinhas, belos trabalhos visuais ou de texto. Alguns memoráveis que passam a barreira do tempo e são lembrados por gerações. Mas no que ajudaram a construir a marca e imprimir sua estratégia e posicionamento junto às pessoas? Não apenas no campo filosófico de colocar a marca como assunto ou deixar ela mais simpática e sociável ao público, mas de fato firmar sua posição e o porquê dela existir?

Posicionamento de marcas deve gerar resultados. Mas os resultados não devem orientar este posicionamento. Uma armadilha da qual algumas empresas não conseguem escapar. Sem uma estratégia consistente em ser diferente da categoria e dos competidores não existe boa execução. Sem um posicionamento que seja relevante para a vida das pessoas não existe boa execução. E ponto.

Se as coisas não estão funcionando para sua empresa não comece pelo final. Não tente colocar mais sorriso no rosto da sua equipe comercial, energia na turma do marketing ou modelos famosas em seus anúncios. Volte para o início de tudo. Aonde você quer mesmo chegar? E por qual caminho? Sem isso respondido, qualquer caminho pode servir e pouco adiantará. Quando você pensa na campanha, não ganha a guerra. Essa frase poderia pertencer a qualquer general, gestor ou publicitário. E teríamos menos homens de bem sendo enganados por estórias que parecem de verdade.

 

 

Felipe Schmitt-Fleischer

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Assim como seu café, aquela oportunidade não vai ficar quente para sempre

Dentre as novas lendas, uma vem do seu antigo berço: a Grécia. Mergulhada em novas tragédias, estas muito mais reais e doloridas que as da antiguidade, os gregos assistiram ao passar dos anos um exemplo que demonstra como o tempo voa mais rápido que deveria. A revista inglesa The Economist trouxe às suas páginas essa história real de como tomar (ou não) decisões. Vamos a ela. Quando a companhia aérea Olympic Airways faliu ele tinha em sua frota 4 Airbus A340-300, avaliados em 2007 em US$ 45 milhões cada um. Ofertas foram recusadas e os aviões ficando ali, custodiados por funcionários públicos. Três anos mais tarde uma pequena empresa ofereceu US$ 23 milhões por cada um. Uma lei local impediu o negócio.

 

Um ano depois nova avaliação foi contratada chegando a soma de US$ 18 milhões por cada aeronave. Mas como os ventos mudam até para os aviões, o mercado se tornou mais restritivo. Ter na frota um avião com 4 turbinas não era algo muito animador, sobretudo com o incremento no valor do combustível e na diminuição na venda de passagens. Os preços deles desceram a ladeira mais um pouco. Em 2012, uma nova oferta surgiu. Anos fora de uso e sob o peso do tempo e da umidade de Atenas, a única possibilidade de negócio foi proposta por uma empresa de Miami para transformá-los em sucata. E apesar de diversos protestos de sindicatos, foram passados adiante por US$ 10 milhões cada, menos de um quarto do valor inicial.

Em um caso local, a catarinense Marisol fez seu papel grego. Em 2006 adquiriu a marca de moda praia Rosa Chá por R$ 25 milhões. Vislumbrava tornar-se uma gestora de marcas e nova aquisição preenchia uma posição que ainda não tinha no mercado. Mesmo depois dos primeiros sinais que o avião ao contrário de decolar, perdia cada vez mais altitude, a empresa continuou insistindo. Seis anos depois acaba de vender a operação por meros R$ 10 milhões, entregando ao novo dono uma marca sumida das lojas e dos holofotes e em grave crise após uma gestão catastrófica. De 24 lojas em operação, restou apenas uma solitária.

Assim como a ação para evitar o fracasso geralmente é retardada até quando ele torna-se praticamente inevitável, as oportunidades são ignoradas como se fossem ficar para sempre esperando. Varejistas dominantes em suas regiões ignoraram o efeito da web. Seu mantra era que nunca pessoas comprariam roupas e sapatos pela internet. Outsiders chegaram, fizeram e aconteceram. Mesmo que estes varejistas acostumados com as regras antigas tenha mudado de ideia, vão precisar de muito fôlego para buscar uma diferença da sua entrada tardia no varejo virtual. E mesmo assim talvez nunca cheguem lá. O copo de café já estava frio quando resolveram pegá-lo.

Por isso quando planejar, faça. Tudo aquilo que apareceu na sua tela de PowerPoint amanhã não estará mais lá. Com boa probabilidade alguém já terá seguido este caminho. E deixará para os retardatários a poeira e o arrependimento por terem imaginado que o tempo mantivesse tudo quente para sempre.

 

Felipe Schmitt-Fleischer

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Se alguém te convidar para um brainstorming fuja pelo banheiro

De empresas bem-sucedidas até as que buscam aquela bala de prata salvadora, a inovação parece ser o caminho mais percorrido nos últimos tempos. Ou mais buscado, porque algumas sequer chegam perto dele. Geralmente como forma de estimular esse ambiente inovador internamente, gestores citam casos de negócios reconhecidamente símbolos de inovação. Nessa lista, o Google aparece como exemplo a ser seguido. Já ouvi de um dono de empresa projetando mudanças no layout de seu escritório para criar uma atmosfera propícia às ideias inovadoras. Construiria um ambiente zen, colocaria sofás e pufes e uma decoração convidativa. Com certeza havia recebido aquele e-mail hype com diversas fotos internas do Google mostrando funcionários em um ambiente divertido.

A pergunta que fica: será que basta um escritório moderninho e meio zen para ideias inovadoras brotarem de cada mesa e cabeça? Claro que não. Recentemente William Duggan, professor da Columbia Business School, escreveu um relevante artigo que explora essas questões e procura superar mitos criados ao longo do tempo. Entre eles o de que devemos desligar o hemisfério esquerdo do cérebro (responsável pela parte analítica) para então ligar o lado direito (a parte criativa cerebral). O modelo apresentado em 1981 por Roger Sperry, vencedor do Prêmio Nobel, com dois hemisférios cerebrais serviu de balizador para vários exercícios corporativos. Inclusive aquele adotado pelas organizações para estimular a criação e geração de ideias: o brainstorming. Esse procedimento serve desde elencar estratégias competitivas possíveis de serem utilizadas até a escolha de nomes para marcas.

Mas o modelo de Sperry já foi superado em 1998 com o trabalho de Brenda Milner, Larry Squire e Erica Kandel. O conceito de memória inteligente, no qual análise e intuição trabalham juntos passou a representar uma forma mais atualizada de conceber o funcionamento do cérebro humano. Sem hemisférios. Em 2003, outros dois pesquisadores, Barry Gordon e Lisa Berger, propuseram um modelo no qual o cérebro desde o nosso nascimento toma informações, divide e as organiza. Quando algo novo chega, o cérebro faz uma busca para ver se casa com algo já conhecido. Se acha algo, a informação é tirada da gaveta e combinada com a nova. A etapa de dividir e armazenar é a análise, a de procurar e combinar é a intuição. Ambas são necessárias e presentes para qualquer pensamento ou ideia.

Quando você executar um planejamento estratégico ou um projeto de branding pense que precisará utilizar muito mais que um ambiente com luzes adequadas, sons relaxantes, incensos e móveis que inspirem as pessoas. É preciso método. Algo que aproveite as melhores qualidades de nosso cérebro, fugindo dos infames brainstormings. Um modelo interessante pode ser o utilizado pela General Electric. Uma matriz bem simples que busca encontrar conjuntamente peças de um quebra-cabeças. Parte-se do entendimento da situação atual e segue-se pela análise: listar uma série de ações para ser bem sucedido nesta situação. Então questione se alguém em algum lugar já conseguiu avançar em alguma peça desse quebra-cabeças. Explore fontes possíveis para as respostas (empresas, pessoas, instituições) e coloque a equipe para buscá-las. A medida que chegam as informações; as questões, fontes e ações podem ser alteradas e reorganizadas. O processo é encerrado quando uma combinação faz sentido para o grupo.

Quantos planejamentos já foram perdidos, pois partiram de uma premissa errônea? De nada adianta ter uma forma bem estruturada de implementar a estratégia com o Balanced Scorecard (veja mais em Formigas, megafones e líderes autênticos), se os caminhos definidos não foram suficiente explorados. Henry Mintzberg já abordou bastante esse questão sobre os insucessos do planejamento estratégico, em sua visão, incongruentes pelo conflito entre análise (planejamento) e síntese (estratégia). Talvez tenhamos uma oportunidade de superar isto. Reunindo o melhor do conhecimento coletivo e do potencial cerebral de cada um direcionado por um método. Da próxima vez que a inovação for pauta, seja em Estratégia ou Branding pense nisso. E execute diferente.  Se convidarem para uma sessão de brainstorming, já sabe por onde fugir. Invista menos na arquitetura e mais nas pessoas. Voltando àquele empresário do início do texto, fez sim um belo escritório, mas ficou quase vazio, pois perdeu grande parte da equipe.

Felipe Schmitt Fleischer

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Quando Todo Dinheiro Fica com a Arquiteta

Você lembra de alguma vez que foi em algum local muito belo, porém aonde o nível de serviço ficou muito aquém da expectativa criada? Com certeza, muitos já passaram por essa experiência. No momento de pagar a conta ficamos com a sensação de que aquela foi a primeira e última vez ali. Mas o que acontece afinal e por que essas decepções acontecem?

Philip Kotler certa vez propôs uma matriz de posicionamento de valor bastante elucidativa. Matrizes são muito úteis, pois traduzem um conceito de forma visual e amplamente compreensível. Nesta especificamente, há um quadrante aonde o negócio tem alto preço em relação ao mercado, porém um nível de serviço abaixo da média. Essa combinação é explosiva, pois quem estará disposto a pagar caro por algo insatisfatório? Alguns dizem que essa estratégia deveria se chamar “bater correr”. No entanto, o mais surpreendente é que essa estratégia continua a ser utilizada, seja de forma deliberada ou não, por bares e casas noturnas. Dois exemplos recentes de negócios que seguem essa linha são o Toast em Novo Hamburgo e o Faro em Porto Alegre.

Ambos possuem decoração de excelente gosto, muito bem elaborada. Iluminação e sonorização de altíssima qualidade. Isso tudo para sustentar propostas diferenciadas de negócio, aonde o preço cobrado está ajustado ao público seleto que se deseja ter na casa. Tudo perfeito até o momento em que as pessoas entram em cena. Tal qual o call center das operadoras de telefonia, tema abordado em Marcas, Promessas, Fracassos e Rankings, o atendimento tem o poder de fazer o posicionamento desabar em um instante.

A sensação que fica ao cliente é que o empreendedor tinha uma quantidade para investir que foi quase que integralmente depositado na conta da arquitetura. Quando chegou a hora de contratar as pessoas e prepará-las para prestar um serviço condizente ao local, não havia mais nada disponível para treinamento. Assim ocorre o desalinhamento. E por sua vez, o cliente fica muito mais marcado pelo péssimo serviço do que pelas luminárias suspensas sobre a mesa.

Felipe Schmitt Fleischer

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O Cemitério dos Estrategistas

As empresas reservam alguns momentos dedicados com a equipe de alto escalão para elaborar seu planejamento estratégico. Geralmente esse fórum é ativado somente no segundo semestre do ano, normalmente para o seu final, quando o próximo exercício se avizinha e são necessários os planos de venda, compras e o orçamento anual. Dentro dessa esteira, o ambiente de planejamento desperta diversas questões e fatos envolventes do ambiente competitivo da empresa, forçando a equipe a pensar ações, direcionamentos e atitudes estratégicas. Isso eleva o grau de atenção e normalmente amplifica o envolvimento de todos com o negócio, culminando com pessoas bastante motivadas em torno de objetivos comuns. Finalizado o período de debates e construção, muitas empresas consideram finalizado o planejamento, quando na verdade este apenas começou e entra na etapa mais crítica: a implementação da estratégia.

Conversando com um controller de uma empresa média ouvi exatamente as mesmas queixas que se repetem em outras organizações. Todas aquelas conclusões e objetivos do planejamento são perdidos pela sequência, dessa forma desacreditando todo processo. “Le temps détruit tout” (O tempo destrói tudo) já afirmava o cineasta franco-argentino Gaspar Noé. A entropia é o código do Universo, caminhamos sempre para uma maior desorganização das coisas. E tudo que é deixado ao tempo, tende a ser destruído de fato. Nos ambientes corporativos a competição da atenção força ainda que os gestores abandonem as atividades importantes para dedicarem-se às atividades urgentes. Assim, o planejamento fica adormecido até ser despertado novamente no próximo ciclo anual, no qual, alguns mais atentos, percebem que muitos daqueles novos objetivos criados já haviam sido elaborados 12 meses atrás, mas jamais atingidos.

Em alguns casos a responsabilidade por fazer acontecer o planejamento fica nas mãos de uma pessoa ou de um departamento específico, cuja missão não é nada fácil. Pensando sobre essas idas e vindas estratégicas relembro uma estória esquisita. Diz ela que dois amigos se encontram na rua e um deles assustado afirma:

“- Acabei de ver o que parecia ser seu irmão em uma esquina lá do centro, ele estava gesticulando e gritando ao ar.

– Sim era meu irmão, está lá para espantar os gorilas.

– Gorilas?!? Mas ele ficou louco?

– É o que parece. Mas que eles não apareceram, não apareceram mesmo.”

 

Implementar já foi considerado o cemitério dos estrategistas. A árdua tarefa na qual muitos sucumbiram. Basta olhar alguns cases famosos nos quais as empresas falharam redondamente no momento de realizar as ações. O que faltou? Diversos fatores podem ser explicados como causadores, mas um invariavelmente estará presente: energia constante. Ela irá garantir um senso de alerta e prontidão estratégica permeando a organização. Para isso deverão estar disponíveis sistemas, controles e rotinas nos quais a estratégia permaneça na pauta da equipe, relembrando das missões que devem ser cumpridas. O planejamento não é atividade estanque, mas contínua. A estratégia não é peça morta, ela deva estar sempre sendo aplicada, revista, reformada e atualizada. E novamente a energia constante é vital para que haja evolução e relevância na estratégia para que seja posta em prática.

A gestão e implementação do planejamento é tarefa de todos, diariamente. Analogia muito utilizada no meio empresarial é o da orquestra, na qual o gestor comanda uma série de pessoas em um espetáculo perfeito. Gosto mais da versão de Mintzberg, aonde o maestro tem que lidar com os ensaios, cada músico toca uma parte diferente, há dificuldades na coordenação e o concerto tem que ser parado por diversas vezes. A um espectador externo aquilo pode parecer uma grande confusão, semelhante ao cidadão espantador de gorilas. Mas é assim que funciona a realidade e devemos saber conviver com isso. Reconhecendo as limitações, para não desistir. Revitalizando a energia, para executar. Bons negócios!

Felipe Schmitt Fleischer

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Repetir o Erro é Errar Novamente

Diversas empresas falham em planejamentos estratégicos. E isso não é motivo para desistir de empreender esforços em tentar realizá-lo. Todo final de ano é um momento novo para começar a debater as ideias e formular as prioridades em termos de estratégia. No entanto, se todas as condições anteriores forem mantidas exatamente iguais tais quais estavam quando aconteceram os fracasssos, o que faria com que agora o resultado fosse diferente? Certamente não é o último dígito do ano que vai fazer a diferença para agora dar certo.

Assim, cabe refletir: se fazemos tudo igual corremos um enorme risco de novamente chegar no mesmo lugar. Antes de planejar é preciso investigar e identificar os motivos pelos quais a execução não aconteceu. E tomar as medidas corretivas. Bom Planejamento!

Felipe Schmitt Fleischer

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Planejar ou agir logo?

Nem tudo é totalmente Ying e nem totalmente Yang

O tema deste post é uma discussão antiga e muito bem lembrada pela HSM Management deste último bimestre de setembro/outubro. O editorial da publicação faz uma breve e bem pontuada citação ao velho embate gerencial entre planejamento e execução. E lembra que é um dilema também na vida pessoal e até da filosofia, exemplificando as dissonâncias entre os empiristas John Locke, Francis Bacon e David Hume com os racionalistas Descartes, Spinoza e Leibniz. Pensar primeiro e então agir ou fazer primeiro e pensar depois? Para os recionalistas o certo é agir depois de pensado, já os empiristas preferem pensar depois do já feito.

Sinceramente, sempre desconfio quando nos colocam numa situação de escolha entre somente duas alternativas. O segundo turno destas eleições comprovam isso. É muito reducionista e limitador uma opção entre duas, principalmente nos dias de hoje. Diria cartesiano demais, com perdão dos matemáticos, mas a questão não é o pragmatismo, ou não ele somente. É mais amplo. É o fato de que entre 1 e 2 existem infinitos números. E essa variedade sem fim, ganha maior ou menor atenção na era da imprevisibilidade em que vivemos nos dias atuais.

Atualmente os retornos são muito rápidos e dinâmicos, alcançados através das novas tecnologias, e o pensar e agir ocorrem simultaneamente. O tipo de negócio, a capacidade de investimento em pesquisa, a maturidade do mercado e diversas outras variáveis é que vão determinar a velocidade  dos resultado ou até mesmo das respostas de uma decisão, seja ela planejada ou não.

Talvez as ações impensadas e os planejamentos mal executados tenham levado a construção de um modo mais prudente na tomada de decisões: agir logo quando não há tempo para pensar e planejar as ações que serão realizadas no futuro, seja este próximo ou distante. Não necessariamente nesta ordem. A grande jogada, no meu humilde entendimento, é estar preparado para a improvisação.

Voltando a última edição da HSM, leitura que recomendo e a qual inspirou este post, Marcos Braga, diretor presidente da revista e que assina o seu editorial, faz um convite à filosofia. Eu como estudante da matéria nos anos 90, considero este chamado um resgate. Braga atribui a ela o papel de “desestabilizar conhecimentos, o que leva a mudança de mentalidade e à abertura de novos conhecimentos”. E num ambiente assim, sob minha ótica, unilateralidade e dualidade tornam-se finalmente medíocres.

Na capa da publicação o presidente da Renault – Nissan Alliance, Carlos Ghosn, que atribui 95% do trabalho à execução, complementando-a com a prática de pensar a prática (esse cara é contemporâneo) ilustra o titulo: “Em vez de cortar custos, ir aonde o crescimento está.” Inovador não? Será mesmo, para uma montadora? Não importa, o que vale são os resultados e por quais decisões eles foram alcançados. Se 95% foram na execução, então 5% foram no planejamento.

Planejar ou agir agora? Aja de forma planejada e comece o planejamento agindo agora. Os resultados imediatos, satisfatórios ou não, são elementos de um plano muito maior. Estamos na era do conhecimento, portanto não importa a informação e sim o que você fará com ela.

Teoria, é tudo aquilo que queremos fazer e não conseguimos e prática é tudo aquilo que conseguimos e não sabemos porque. Tratemos nós gestores de fazer o que é possível e de entender como conseguimos. No mínimo uma obrigação. Todo o resto é física quantica. Abaixo, minha contribuição para desestabilizar os conceitos.

 

Dica de gestão 10 de 300

– PLANEJAMENTO: EXECUÇÃO –

Execução. Palavra de ordem; palavra que se fala muito nos dias de hoje no campo da administração. Até mesmo para manter um blog como este preciso ter o meu planejamento e, na sequencia, a execução adequada. Mas o curioso é que pouco se planeja hoje no meio empresarial, e muito se executa sem rumo e direção. A organização do uso do tempo nas empresas é fator crítico de sucesso. Hoje em dia as pessoas trabalham muito, mas não vetorizam o negócio, ou seja, não puxam a corda para o mesmo lado. As vezes, departamentos fazem um verdadeiro cabo de guerra.

O correto é planejar adequadamente o próximo período (sempre planejamos o futuro) e já “planejar a sequencia de encontros”. Depois disso, focar na execução, o trabalho realizado para que o planejamento seja alcançado. Isso necessita liderança, persistência e trabalho executado no tempo certo. Desta forma, planejando o fututo e executando o dia de hoje com um direcionamento comunicado e entendido por todos, caminhamos vetorizados, em direção a nossos melhores resultados.

Até a proxima dica

Gustavo Campos

Pensador Mercadológico