Esta semana fiz um road show pelo interior de São Paulo, em 3 pólos calçadistas: Jaú, Birigui e Franca, juntamente com a ABICALÇADOS, para divulgar o Prêmio Direções que estão lançando para o setor calçadista. Nos aeroportos era nítida a mudança que a sociedade está atravessando. Dezenas de famílias viajando pela primeira vez de avião, tirando foto de tudo a todo instante. Um deslumbre com o aeroporto, apaixonados pelo momento. A ascensão da sociedade nas classes sociais é evidente. Não precisa de estatística para dizer que mais de 40 milhões de pessoas passaram das classes mais baixas para a classe média brasileira nos últimos 10 anos. Nós estamos vendo isso.
Mas uma coisa é certa: vamos ainda precisar de outros 10 anos para emergir culturalmente. Basta a comissária avisar que a aeronave está no pátio que uma fila de cem pessoas se forma e aguarda em pé por 30 minutos (os que viajam pela primeira vez, vendo o exemplo dos “veteranos”, aprendem isso). Ela anuncia que o embarque é por prioridades e grupos, mas o pelotão de choque que se forma no portão não deixa nem os idosos passarem, que desistem e ficam quietos em sua posição. As bagagens de mão se multiplicam em número, tamanho e peso. Tem gente que divide sua mala em 5 pequenas malas e acredita que assim pode levar tudo dentro da cabine. E você, quer dar uma de certinho e aguardar o seu grupo ser chamado mas ele não foi e nem será chamado, pois a comissária desistiu de tentar organizar a fila e o pelotão de choque entrou primeiro e dominou o avião. Quando você chega no seu assento o bagageiro está completamente abarrotado e as próximas 10 filas para frente e para trás também. Como diz um amigo meu falando de jogadores de futebol: “o cara saiu da vila mas a vila não saiu dele“. Mas quando eu falo “vila” nesta frase não quero dizer somente os pobres. Tem executivo engravatado no pelotão de choque que se acha mais merecedor do que os idosos, crianças, gestantes ou demais embarques por grupos.
Então, a pergunta de final de semana é: você tem certeza que você emergiu COMPLETAMENTE?
Pense nisso! Da próxima vez que você estiver em situações de convívio social, analise o seu comportamento. Quem sabe o exemplo contrário pode ser contagiante?
Bom final de semana e se o embarque for por grupos, aguarde a sua vez.
Nas primárias da eleição presidencial norte-americana de 2008, Mark J. Penn municiou a candidata democrata Hillary Clinton com diversos pacotes de micro-informações. Assim, segundo ele, seria possível o desenvolvimento de micro-políticas para fatias pequenas e específicas do eleitorado. Uma potencial diferenciação em relação ao tradicional discurso genérico, com poder para cativar eleitores que não se sentiam atendidos pelas grandes promessas nacionais. Penn, famoso por abordar tendências e micro-tendências (tema visto no postO que o Cebiche tem a ver com seu Negócio?), acreditava que a construção da vitória de Mrs. Clinton passava por esta estratégia. No entanto, a história mostrou o triunfo de um homem com um discurso que enfatizava a união em palavras como “esperança” e “mudança” e o propósito no qual os indivíduos pudessem ser inseridos em algo maior. O contexto e o momento ajudam a definir quais histórias fazem mais sentido para pessoas. Vale para políticos, como o exemplo de Obama, como para as marcas.
O mercado esportivo revela uma dinâmica de competição muito interessante, com empresas extremamente profissionais e internacionalizadas. Existe um bem coordenado trabalho do marketing mix das marcas e poucos espaços são permitidos para os menos capazes. Inclusive marcas consagradas foram duramente penalizadas quando erraram coleções, apontando no sentido contrário do que o mercado pedia. De um lado temos os produtos técnicos e de larga tradição, sobretudo no mercado de running, aonde os asiáticos tem um reconhecimento considerável, como Asics e Mizuno. No outro lado, os norte-americanos, com um marketing notável, ancorado em um uso intenso de avalistas autênticos para suas marcas, com destaque para a Nike. No centro os alemães, preocupados com a técnica e com a comunicação eficiente, mas também pioneiros na migração para o mundo da moda, com Puma e Adidas.
Curiosamente, o país que dita parcela considerável das tendências globais do universo fashion, a França, pouco aproveitou dessa aproximação entre esportes e moda. Duas de suas marcas de maior projeção, Lacoste e Le Coq Sportif, começam a dar sinais de rejuvenescimento e conexão com os atributos fortes e presentes no selo made in France, diferenciação e estilo entre eles. A Lacoste com forte vínculo com o tênis, esporte elitista e com ares aristocráticos, distancia-se da incômoda referência de roupa para homens de meia idade e posiciona-se como uma marca para jovens, brancos, ricos europeus. Por outro lado, a Le Coq Sportif aproveita a forte herança da marca, sobretudo na figura do carismático e irreverente tenista Yannick Noah para adquirir novamente projeção que teve na década de 80, inclusive com flagshipsstores em Paris.
Ambas marcas terão que demonstrar uma competência muito forte em produto e comunicação para encontrar brechas de mercado em meio a players muito bem consolidados e com grande poder de escala e investimento. Mas histórias de viradas já foram escritas antes, inclusive pela própria Puma. E como o esporte está envolvido, é bom lembrar que o jogo somente acaba quando termina. Vale como importante estímulo para empreendedores em negócios de qualquer segmento.
Era final da década de 50, diversas nações desenvolvidas da época desejam desenvolver um avançado projeto de transporte aéreo de passageiros supersônico. No entanto, muitas barreiras tecnológicas tinham que ser superadas o que envolvia custos extremamente altos. Ou seja, sem união entre as partes interessadas seria impossível levantar recursos e obter sucesso com a ideia. A partir do consórcio formado por British Aircraft Corporation (inglesa) e Aérospatiale (francesa) em 1962, iniciou-se o projeto da aeronave que foi o emblema de uma geração: o Concorde. Inicialmente, todas grandes companhias aéreas fizeram pedidos depositando confiança que ali estava a vanguarda do transporte. Em seu lançamento comercial oficial, em 1976, a realidade já era muito diferente, apenas duas empresas confirmaram as aquisições e assim durante toda vida operacional do Concorde somente elas voaram com este avião.
Sob uma perspectiva tecnológica e de benefício de produto, o Concorde era inigualável. État de l’art em termos de engenharia aeronáutica, capaz de decolar pela manhã em Heathrow e chegar antes do horário de partida no JFK em New York, graças ao fuso horário e à velocidade de mais de 2 vezes a do som. Não havia termos de comparação com os aviões convencionais, proporcionando uma vantagem de reduzir distâncias e tempos de forma radical. Basta analisar que os aviões a jato de hoje voam a velocidades semelhantes daqueles da década 60, ou seja, nenhuma evolução nesse sentido em 50 anos de história. Isso poderia garantir um caminho sem adversários para o melhor da categoria? Nem tanto. Nesse caso a superioridade absoluta pouco adiantou. Hoje o Concorde é apenas um ícone na memória dos apaixonados por aviação, aposentado dos ares desde 2003. Para quem quiser conhecê-lo de perto, inclusive o lendário Concorde 001, é preciso visitar um velho hangar em Le Bourget, aeroporto na perigosa periferia parisiense que abriga o Musée de l’air et de l’espace.
A pergunta que permanece no ar (sem trocadilhos) é como um projeto cujo serviço apresentava tantos diferenciais únicos pode fracassar? Vários fatores desde o início minaram a pista de decolagem do Concorde. Como anteriormente citado, os custos de desenvolvimento e fabricação foram o primeiro obstáculo. Quando do lançamento, nos anos 70, o mundo havia mudado, o choque do petróleo e a crise consequente afastaram muitos compradores, assim como o acidente com seu adversário Tupolev colocou dúvidas sobre a confiabilidade dos voos supersônicos. Além disso, os norte-americanos, alijados da tecnologia e dos seus lucros, utilizaram leis ambientais para restringir a operação em seus aeroportos, o que eliminava inicialmente as linhas mais lucrativas entre Europa e EUA. Tanto que a rota inaugural do Concorde foi Paris – Rio de Janeiro, com escala em Dakar no Senegal. Comprar um ticket aéreo para o Concorde acabou tornando-se restritivo em demasia, um sinal de status para poucos viajantes, o que economicamente reduzia a viabilidade da sua operação. O acidente fatal em julho de 2000 e os atentados terroristas de 2001 que novamente mudaram o cenário das companhias aéreas resultou no fim definitivo da operação supersônica com o Concorde.
A vantagem comparativa por si só não garante sustentabilidade a um produto, serviço ou marca. É necessário observar quais variáveis do ambiente podem afetar o mercado de competição. No caso do avião franco-britânico, a economia era adversa e os competidores reagiram com barreiras de entrada. Outro fator relevante, o fracasso de um concorrente direto pode ser ruim para um novo segmento de competição, pois não há formação de massa crítica suficiente para aceitação e consolidação da categoria. E para vencer no mercado, sobretudo, é preciso avaliar bem o que significa ser o melhor. Quem define isso já bem claramente declarou Michael Porter, é o seu cliente. Fazer o melhor no seu ponto de vista pode ser excessivo e seu cliente recusar-se a pagar o preço que custa. O mercado de aviação já pendeu para o lado da sofisticação e de baixa acessibilidade, extremo no qual o Concorde foi o maior exemplo (assim como diversas companhias, caso de Air France e Varig), e nos últimos anos pendeu para o limite oposto, da ausência completa de serviço e do baixíssimo custo (caso de Southwest Airlines nos EUA ou EasyJet na Europa).
Há públicos para ambas propostas, premium ou low cost, e isto ocorre em diversos nichos de mercado. E não somente nos extremos opostos, pois é possível fazer combinação de propostas, enfatizando aspectos dos dois modelos, empacotando uma nova oferta única que encontre ressonância em outro segmento de consumidores. Exemplo que foi proporcionado pela JetBlue, ao oferecer televisão ao vivo a bordo sem abrir mão da baixas tarifas e facilidade de compra dos tickets. Novamente o caminho é compreender o que seu cliente valoriza na oferta e como sua empresa pode disponibilizar esses fatores da forma mais inteligente, sendo mais eficaz que os demais players. Assim começa a construção de uma marca superior, sempre atenta as variações de mercado que podem modificar as demandas. Mantendo o ouvido atento e interpretando os movimentos, o “melhor”, que pode estar no portfólio de sua empresa, diminui os riscos de terminar guardado em um velho museu. Aperte os cintos e olhe pela janela. E bons negócios!
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