Abra seu negócio e fique rico. Saiba como!

Todo negócio de sucesso requer certa dose de loucura. E todo empreendedor necessita ser um pouco louco. Você já deve ter visto várias situações em que a audiência exclama: “Mas que coisa de maluco! Por que fazem isso?” São os caras que vão para as bordas dos esportes, das artes e dos negócios. Arriscam pois sabem que é assim que se cria o novo. A diferença. E ficar parado pode ser mais perigoso do que a própria decisão em si.

Nesta profusão de alternativas, muitos tem medo de dar errado (e certo talvez). Mesmo que o erro possa ser um melhor conselheiro do que aquele colega de trabalho disfarçado de amigo. Pior ainda quando tem ao seu lado algum articulado incompetente. Teses saírão em profusão, mas sem qualquer resultado importante.

Em recente estudo de Kelly E. See (New York University), Elizabeth Wolfe Morrison (New York University), Naomi B. Rothman (Lehigh University), e Jack B. Soll (Duke University) demonstrou-se que gestores com poder são mais reticentes a tomar conselhos de outros. Grande parte pelo alto nível de confiança em si próprios que dispensaria a necessidade de incorporar visões externas. Combinação que aumenta o risco de decisões falhas. Talvez um outro subproduto do medo, não compartilhar informações para não perder poder. As histórias corporativas (e seus fracassos) contam diversos capítulos assim.

No livro Rework, os autores Jason Fried e David Hanson defendem que todo planejamento é um achismo. Polêmica bonita para quem cultua essa ferramenta. Não muito diferente disso, Mintzberg já havia demonstrado causas consistentes para a ascensão e queda do planejamento estratégico. Toda vez que analisamos e planejamos partimos de pressupostos dos quais não temos certeza se são verdade ou não. Assim encarar de forma mais solta o ato de planejar nos faz melhores. Igualmente pode nos fazer mais propensos a sair em frente, menos paralisados pelo medo de errar.

Defendo em todos os ambientes a superação do medo. As frustrações da inércia são muito maiores. Faça seu planejamento pessoal. Independente e só seu, com todos riscos, incertezas e achismos. E parta em busca do que deseja. Dispense seu chefe e aqueles pseudo-amigos. Se você não acredita em sua equipe, você está perdido. E siga adiante. Como aquela porta de Kafka, algumas oportunidades estão guardadas apenas para você. Se não souber encontrá-las, nunca terá o prazer de desafiar e vencer a montanha-russa corporativa.

Felipe Schmitt-Fleischer

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Marketing para visionários sóbrios

Já se passaram mais de 50 anos do famoso artigo Miopia em Marketing de Thedore Levitt, publicado na Harvard Business Review. Nele eram apresentados cases e um conceito central, as empresas vencedores precisam estar centradas no benefício tirado pelo cliente e não no produto que fabricam. As estradas de ferro não entraram em decadência pela diminuição do transporte de cargas e pessoas. Muito pelo contrário, nunca tantas pessoas viajaram e mercadorias foram enviadas a destinos distantes. Apenas o meio mudou, seja rodoviário ou aéreo. Assim, as empresas que se concentraram no produto (product-oriented) perderam mercado (ou desapareceram). Já aquelas que olharam para o benefício (market-oriented), adaptaram-se e prosperaram. Simples, mas vamos olhar um pouco mais.

Diversas décadas depois, Henry Mintzberg em passagem de um de seus livros sobre estratégia, criticou o que chamou de miopia da

Se alguém te convidar para um brainstorming fuja pelo banheiro

De empresas bem-sucedidas até as que buscam aquela bala de prata salvadora, a inovação parece ser o caminho mais percorrido nos últimos tempos. Ou mais buscado, porque algumas sequer chegam perto dele. Geralmente como forma de estimular esse ambiente inovador internamente, gestores citam casos de negócios reconhecidamente símbolos de inovação. Nessa lista, o Google aparece como exemplo a ser seguido. Já ouvi de um dono de empresa projetando mudanças no layout de seu escritório para criar uma atmosfera propícia às ideias inovadoras. Construiria um ambiente zen, colocaria sofás e pufes e uma decoração convidativa. Com certeza havia recebido aquele e-mail hype com diversas fotos internas do Google mostrando funcionários em um ambiente divertido.

A pergunta que fica: será que basta um escritório moderninho e meio zen para ideias inovadoras brotarem de cada mesa e cabeça? Claro que não. Recentemente William Duggan, professor da Columbia Business School, escreveu um relevante artigo que explora essas questões e procura superar mitos criados ao longo do tempo. Entre eles o de que devemos desligar o hemisfério esquerdo do cérebro (responsável pela parte analítica) para então ligar o lado direito (a parte criativa cerebral). O modelo apresentado em 1981 por Roger Sperry, vencedor do Prêmio Nobel, com dois hemisférios cerebrais serviu de balizador para vários exercícios corporativos. Inclusive aquele adotado pelas organizações para estimular a criação e geração de ideias: o brainstorming. Esse procedimento serve desde elencar estratégias competitivas possíveis de serem utilizadas até a escolha de nomes para marcas.

Mas o modelo de Sperry já foi superado em 1998 com o trabalho de Brenda Milner, Larry Squire e Erica Kandel. O conceito de memória inteligente, no qual análise e intuição trabalham juntos passou a representar uma forma mais atualizada de conceber o funcionamento do cérebro humano. Sem hemisférios. Em 2003, outros dois pesquisadores, Barry Gordon e Lisa Berger, propuseram um modelo no qual o cérebro desde o nosso nascimento toma informações, divide e as organiza. Quando algo novo chega, o cérebro faz uma busca para ver se casa com algo já conhecido. Se acha algo, a informação é tirada da gaveta e combinada com a nova. A etapa de dividir e armazenar é a análise, a de procurar e combinar é a intuição. Ambas são necessárias e presentes para qualquer pensamento ou ideia.

Quando você executar um planejamento estratégico ou um projeto de branding pense que precisará utilizar muito mais que um ambiente com luzes adequadas, sons relaxantes, incensos e móveis que inspirem as pessoas. É preciso método. Algo que aproveite as melhores qualidades de nosso cérebro, fugindo dos infames brainstormings. Um modelo interessante pode ser o utilizado pela General Electric. Uma matriz bem simples que busca encontrar conjuntamente peças de um quebra-cabeças. Parte-se do entendimento da situação atual e segue-se pela análise: listar uma série de ações para ser bem sucedido nesta situação. Então questione se alguém em algum lugar já conseguiu avançar em alguma peça desse quebra-cabeças. Explore fontes possíveis para as respostas (empresas, pessoas, instituições) e coloque a equipe para buscá-las. A medida que chegam as informações; as questões, fontes e ações podem ser alteradas e reorganizadas. O processo é encerrado quando uma combinação faz sentido para o grupo.

Quantos planejamentos já foram perdidos, pois partiram de uma premissa errônea? De nada adianta ter uma forma bem estruturada de implementar a estratégia com o Balanced Scorecard (veja mais em Formigas, megafones e líderes autênticos), se os caminhos definidos não foram suficiente explorados. Henry Mintzberg já abordou bastante esse questão sobre os insucessos do planejamento estratégico, em sua visão, incongruentes pelo conflito entre análise (planejamento) e síntese (estratégia). Talvez tenhamos uma oportunidade de superar isto. Reunindo o melhor do conhecimento coletivo e do potencial cerebral de cada um direcionado por um método. Da próxima vez que a inovação for pauta, seja em Estratégia ou Branding pense nisso. E execute diferente.  Se convidarem para uma sessão de brainstorming, já sabe por onde fugir. Invista menos na arquitetura e mais nas pessoas. Voltando àquele empresário do início do texto, fez sim um belo escritório, mas ficou quase vazio, pois perdeu grande parte da equipe.

Felipe Schmitt Fleischer

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Encontre Seu Mapa

Conta uma antiga história do final do século XIX que certa tropa do exército húngaro fazia manobras militares nos Alpes. Certa manhã um destacamento de homens foi enviado para exercícios nas montanhas, no entanto imediatamente após sua saída do acampamento, as condições climáticas começaram a se deteriorar rapidamente. O tempo fechou, com forte nevasca combinada com uma queda brusca de temperatura. O comandante que havia ficado já demonstrava sinais de preocupação. Quando os soldados não voltaram no tempo combinado, o pior passava pela sua cabeça, havia enviado seus homens para a morte. E esse sentimento de desespero e desesperança acompanhou os dois dias seguintes, quando no final da tarde foram avistados os soldados retornando. Uma festa aconteceu no acampamento, já que muitas davam certo que teriam que resgatar os corpos de seus companheiros.

Mas o que tinha salvo esses homens? O comandante após longos abraços questiona o que tinha acontecido afinal. Um dos soldados conta que após a nevasca eles se deram contam que estavam perdidos. A noite se aproximava e não sabiam direito o que fazer, além do desespero tomar conta da tropa. Foi então que um outro soldado vasculhando os bolsos de sua farda encontrou um mapa. Alívio retomado. Então resolveram montar acampamento ali mesmo e esperar o tempo melhorar. Quando isso aconteceu, olharam o mapa de novo, tentaram entender mais ou menos onde estava e partiram para o caminho de retorno à base. E assim chegaram cansados, mas salvos. Nisso o comandante pede para olhar o tal mapa salvador. Quando lhe é mostrado, uma surpresa toma conta. O mapa não era dos Alpes, região em que estavam, mas dos Pirineus, uma outra cadeia de montanhas européia.

Certa vez Martin Buber disse: “All journeys have a hidden purpose that is unbeknown to the traveller.”

No ambiente empresarial, equipes muitas vezes tem visões distantes de quais objetivos a sua corporação persegue. Tal qual aquela soma de vetores da física, quando setas puxam para diversas direções diferentes, a resultante será muito fraca. Em outras palavras, a empresa não vai para a frente, para onde deveria ir, no sentido que seu planejamento inicialmente propunha. Henry Mintzberg, estudioso e cético sobre planejamentos estratégicos, coloca que a própria expressão “Planejamento Estratégico”é contraditória, já que um é análise e outro síntese. Passando por cima das dificuldades naturais desse processo (e os gestores conhecem bem isso, especialmente nessa época de final de ano), tendo a estratégia definida, ela precisa ser “traduzida” de forma clara e compreensível para os executores da mesma, não apenas diretores e gerentes, mas sobretudo a linha de frente. Não adianta, por exemplo, termos uma bela estratégia de diferenciação com base em serviços para um varejista, se ao entrar na loja os atendentes tratam os clientes como números. É o tipíco caso em que o planejamento estratégico foi parar no cofre da empresa. Não serve para nada.

Conforme já abordamos, o Balanced Scorecard, metodologia desenvolvida pelos professores Kaplan e Norton, propõe a transformação da estratégia em um mapa, de objetivos e indicadores. Todos eles conectados com a proposta de valor da empresa. Assim, não basta juntar uma série de indicadores operacionais (e muitos negócios são pródigos em ter controles) e pensar que por ali será possível quantificar estrategicamente os acertos. Mapa estratégico não é painel de indicadores. Está além disso, pois busca capturar a essência da estratégia, por que somos escolhidos pelos clientes e como sustentamos essa proposta. Se for algo diferente disso, as chances de haver apenas uma enganação entre planejadores e equipe são muito altas.

Um bom mapa estratégico deve ser único. Mesmo quem nunca trabalhou na empresa ao olhar para ele, deve entender claramente qual a estratégia daquele negócio. Se o mapa servir para qualquer empresa do segmento, ou até mesmo de outro, jogue-o fora e comece de novo. Por outro lado, nunca esqueça que um mapa é sempre uma tentativa de representação da realidade. Ele não é a realidade. Assim, imperfeições acontecem e devem com o tempo ser ajustadas. Imagine o poder que aquele mapa, mesmo errado e teoricamente inútil, teve sobre os soldados húngaros. Agora pense o que um mapa muito próximo da realidade pode fazer por sua equipe e por consequência por sua empresa.

Felipe Schmitt Fleischer

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