Você se parece com um pato?

Desde cedo todos os pais buscam encontrar talentos nos jovens filhos. Habilidades que podem decretar o sucesso (ou não) em determinada carreira profissional. Em menor intensidade, as crianças em suas brincadeiras identificam atividades que geram prazer e que, naquele momento, seriam escolhas legais para quando “ficarem grandes”. Meninas com bonecas lembram professoras. Meninos com caminhões vermelhos lembram bombeiros. O tempo avança e procuramos aprimorar nossas escolhas baseados em conjunto maior de informações do que meramente prazer e diversão. No âmbito dos esportes também fazemos assim. Já tentei handebol, vôlei, futebol, mais recentemente me dediquei à natação, corrida e tênis. Não fui um fracasso em nenhum. No entanto, jamais poderia avançar em outro nível de competição para qualquer deles.

 

Talvez eu seja um quase pato nos esportes. E sem chances de jogar na seleção brasileira ou no Milan. O pato como uma ave, é extremamente polivalente. Ele voa, mergulha, nada, anda e canta. Faz de tudo, porém tudo mal. Possivelmente tenha sido crítico demais neste ponto. Mas como Jim Collins cita em um de seus best-sellers, em determinado estágio de competição não basta você ser muito bom. Para estabelecer superioridade é necessário ser um entre os melhores. Não apenas se preparar muito bem, mas ter as conexões mentais certas para ser rápido e preciso. Uma parte disto, se você tiver, deve agradecer ao destino e a genética. E por enquanto, artificialmente não podemos criar ou desenvolver.

No mundo das empresas e das marcas, diversos exemplos mostram empresas-pato. Tentam fazer de tudo. Desenvolver, comprar, produzir, distribuir, comercializar. No produto ou serviço tentam agregar o máximo de características e supostos “diferenciais”. Enchem de estrelas o general: selos, recomendações e certificações. Tudo na tentativa de vencer (e vender) pelo composto mais completo. Melhor atendimento, melhor preço, melhor qualidade, entrega mais rápida, pós-venda mais ativo. Claro que é praticamente inviável um negócio sustentar de forma superior (acima da concorrência) todos os atributos simultaneamente. Diversos estrategistas, de Porter a Kim e Mauborgne ressaltam o papel das escolhas. Os trade-offs que todo especialista precisa saber.

Mas então por que grande parte dos gestores tem esta dificuldade? Uma parcela importante da explicação está em não conhecer suficientemente seu cliente. E partir do pressuposto (errado) que ele quer tudo ao máximo, quando na verdade o nível de valor é diferenciado para cada atributo. Outra parte significativa para essa (falta de ) estratégia é a maximização financeira. Para vender mais, preciso ampliar minha base de clientes. Para ampliar, devo agradar a todos Para agradar a todos, preciso expandir minha oferta. Expandindo a oferta, entro em territórios aonde não sou o melhor (ou um deles). Inclusive começo a navegar em águas desconhecidas. Invariavelmente o casco vai roçar em algumas pedras e o barco irá fazer água. É o caso típico da pizzaria que tenta colocar buffet de sushi para agradar uma maior parcela de pessoas.

A estratégia costumo enfatizar, parte, claro, de uma análise profunda de mercado, mas substancialmente de um conhecimento próprio. De forças e fraquezas, habilidades e competências. Entender no que somos bons e podemos alcançar e manter superioridade. E a partir daí construir uma proposta de valor baseada no cliente, aprofundando os diferenciais que queremos estabelecer como críticos no negócio. Cuidá-los, protegê-los e vitalizá-los ainda mais. Já que pato deve ser o concorrente que resolveu entrar justamente no seu negócio. Para perder.

 

Confira outros artigos sobre estratégia e escolhas:

Diferenciação com sentido

O melhor vai para o museu

O que é crítico para seu sucesso?

Quando todo dinheiro fica para a arquiteta

Descubra sua vocação (e esqueça o resto)

O caçador de valor

A coisa mais importante do mundo

O alto custo dos preços baixos

Marketing para visionários sóbrios

Todo negócio de sucesso requer certa dose de loucura

 

Felipe Schmitt-Fleischer

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Os Otimistas são os primeiros a morrer

O conceito comum e o politicamente correto sempre nos levam a crer que o otimismo é uma chave mestra para diversas situações. Se o pessimista é um derrotado antes de começar a lutar, o otimista é aquele que já vence metade da batalha antes dela começar. Será que isso é verdade? Em um dos seus livros, Jim Collins reapresentou a incrível história do almirante James Stockdale. Esse oficial norte-americano foi o prisioneiro de mais alta patente durante a Guerra do Vietnã. Sofreu durante 8 anos as agruras do cativeiro e de sessões de tortura terríveis nas mãos do inimigo. No entanto, sobreviveu e se tornou um dos militares mais condecorados de todos os tempos. A partir do seu relato e dos eventos que superou passou a ser utilizado o conceito do Paradoxo de Stockdale.

Esse paradoxo desconstrói a tese usualmente utilizada a respeito do otimismo. No campo de prisioneiros vietnamita, os otimistas sempre vislumbravam que a solução estava ali na frente. O resgate viria ou a guerra terminaria e logo seriam

Uma boa pergunta é melhor do que uma boa resposta

Dica de gestão 105 de 300: Uma boa pergunta é melhor do que uma boa resposta

Você já deve ter vivido uma situação assim. Um funcionário, digamos um gerente, entra em uma empresa. As primeiras semanas ele sai perguntando tudo a todos. Suas perguntas demonstram seu interesse. Ele é visto com bons olhos. “Acertamos na contratação” muitos dizem. Mas passado um tempo as perguntas cessam. Quando o gerente se sente mais habilitado, um pouco mais seguro, algo muda na sua cabeça. As perguntas começam a ser percebidas como sinal de fraqueza para ele. Ele acredita que agora deve ser o “cara que dá as respostas”; o que sabe das coisas e de tudo. Lembrando um pouco a época da escola, vejo que muito deste comportamento vem de lá. Foi gravado na sua mente que aluno que faz pergunta é aluno “lerdo”, que não entende a matéria. Sei que hoje os tempos são outros e as práticas também, mas para um atual gerente, o seu passado muito provavelmente foi este.

Jim Collins, atualmente considerado o maior guru do management, sucessor de Peter Drucker,  já afirmava que uma boa pergunta é melhor do que uma boa resposta. Eu participei de um treinamento de 4 horas com ele. Durante este tempo, ele fazia as perguntas e muitas vezes respondia com dados de suas pesquisas. Quando questionado qual será o tema de seu próximo livro ele diz que esta a cata de uma boa pergunta. Ele afirma que se você não fizer a pergunta certa, não importa se a resposta é correta. E, se fizer a pergunta certa, independentemente da resposta, aprenderá algo de valor.  Aprendemos através das perguntas. É perguntando que se cria a mudança, que se cria valor no ambiente.

Notamos que geralmente os maiores empreendedores começam seus impérios de sucesso com duas perguntas:

 

– E se…?

– Por que não?

Você não precisa pensar em fazer perguntas que já sabe as respostas para mostrar aos demais que é inteligente, ou que é o melhor da turma. As perguntas são poderosas, e como tal, devem ser amplamente utilizadas e incentivadas. Nada melhor do que uma equipe de subordinados que fazem muitas perguntas.

Em geral, notamos o seguinte:

– Novos contratados fazem perguntas

– Gerentes agem com segurança, não fazendo mais tantas perguntas

– Líderes e empreendedores de sucesso fazem perguntas.

Deve começar por alguém esta cultura. Alguém deve quebrar  esta crença gerencial e incentivar as perguntas. Faça perguntas como:

– Qual é o problema aqui?

– O que está errado?

– Como posso melhorar?

– Como reduzir o tempo em 3 dias?

– Por que não fazemos isso de outra forma?

– E se fizéssemos este procedimento em vez deste?

Embriagado por este espírito foi criado o Manifesto da FOCAL Pesquisas, que está ainda para ser lançado, mas de antemão já publico aqui a versão que temos como atual. Tem muita relação com o tema deste post. Espero que gostem e que sirva para complementar esta necessidade de fazermos mais perguntas.

MANIFESTO FOCAL

PERGUNTAR É NOSSA PAIXÃO

Sabe o que a gente faz? A gente se mete onde é chamado.

Acreditamos que as perguntas transformam o mundo. E quando nos chamam para um trabalho, mergulhamos num universo de interrogações. Sabe quando saímos de lá? Quando encontramos a grande resposta.

E quer saber, isso vicia.

Ou melhor, apaixona.

Funciona assim: quando começamos um projeto de pesquisa, nos tornamos apaixonados.

Parece um exagero, mas como descrever um interesse súbito e inexplicável sobre tudo que envolve uma pessoa, um produto, uma marca, um grupo ou seja lá o que for? Você pode chamar como quiser, nós, chamamos de paixão.

E é graças a este impulso de curiosidade e interesse, que, quase involuntariamente, nos vemos imersos numa busca por informação tão intensa que simplesmente descobrimos que estamos vivendo o objeto pesquisado.

Isso, caros amigos, é estar apaixonado.

Na paixão não existem certezas, e a mais sutil mudança de comportamento pode alterar todas as percepções.

Um levantar de sobrancelhas pode indicar mais admiração que uma chuva de adjetivos.

Um desvio de olhar pode indicar desinteresse ou simples timidez. E para nós, isso faz toda diferença.

Nosso trabalho vai muito além dos números, dos relatórios e das reuniões de apresentação.

Nosso trabalho é fazer perguntas inovadoras e assim descobrir respostas capazes de provocar o novo.

O novo é parte da nossa vida.

E é para preparar nossos clientes para o novo, que fazemos as perguntas certas.

O ambiente muda. O mercado muda. E por que tantas empresas demoram para perceber esta mudança?

Os motivos podem ser muitos. Mas as respostas surgem para quem tem paixão por perguntar.

Mas é preciso a pergunta certa e o olhar isento sobre os dados. O olhar de quem busca a leitura mais sincera, mais verdadeira, mais completa. É isso que garante nossas descobertas.

Não gostamos de achismos e opiniões. Amamos fatos e evidências. São nossas constatações que nos dão tranqüilidade para abraçar mudanças, alertar sobre a necessidade de renovação de idéias e fazer nossos clientes crescerem mais e mais.

Nossa paixão ajuda seus consumidores a continuarem apaixonados pela sua empresa.

E sabe o que paixão lembra? Compromisso.

Quer saber qual é o nosso?

Nosso compromisso é ser obstinado pela busca de respostas capazes de fundamentar decisões.

Respirar, inspirar e transpirar pesquisa. É assim que construímos nossa história de amor por este trabalho. E é assim que empurramos nossa empresa até a excelência produtiva.

Com isso, podemos garantir que nossos analistas entreguem sempre mais detalhismo, mais atenção, mais carinho, mais paixão e, sempre, a melhor análise.

Assumimos o compromisso de entregar conclusões que efetivamente inspirem insights e que falem a linguagem do cliente.

E quer saber mais?

Perguntar é nossa paixão.

A gente se mete onde é chamado. E somos completamente loucos por isso.

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Gustavo Campos

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Sucessos Efêmeros

Quem já não leu um livro sobre administração recheado de exemplos de sucesso? Bem normal, já que todos os autores buscam usar referências conhecidas para ilustrar suas teorias. A partir desse momento esses cases são replicados à exaustão por professores e consultores do mundo inteiro. E o ciclo fecha-se com essas marcas tornando-se tão célebres quanto as teses que exemplificam. Para relembrar alguns famosos livros, autores e marcas relacionados, uma lista abaixo ajuda a lembrar. No entanto, o curioso desses casos todos é que estavam redondamente equivocados. Alguns poucos meses após serem apresentados como sucesso, frequentaram as páginas do fracassos absolutos. Ou na contramão, marcas apresentadas como fadadas ao fracasso, seguiram o caminho da consagração.

MARCAS APRESENTADAS COMO EXEMPLOS POSITIVOS

MARCA – LIVRO – AUTOR

ATARI – VENCENDO A CRISE – TOM PETERS

SATURN – BRAND EQUITY – DAVID AAKER

FANNIE MAE – FEITAS PARA VENCER – JIM COLLINS

CIRCUIT CITY – FEITAS PARA VENCER – JIM COLLINS

MAS QUE FORAM DO SUCESSO AO FRACASSO!

MARCAS APRESENTADAS COMO EXEMPLOS NEGATIVOS

MARCA – LIVRO – AUTOR

AUDI – A ORIGEM DAS MARCAS – AL RIES

PORSCHE CAYENNE – THE BRAND GAP – MARTY NEUMEIER

MAS QUE FORAM DO FRACASSO AO SUCESSO!

Isso que não falamos das capas de revista de negócio, exibindo empresas com enorme sucesso em determinado mercado, como exemplo o varejista de moda de baixo custo Steve & Barry’s. Pouco tempo depois de ser citado pela revista Exame como exemplo bem sucedido de modelo de negócio, a empresa entrou foi à falência, abalada com a queda brusca de vendas. E que dizer do Hall of Fame do Balanced Scorecard de Robert Kaplan que incluía o Unibanco? Pouco tempo passado, o banco brasileiro foi engolido pelo mais eficiente Itaú. Mas o que acontece com as empresas que passam de cisnes a patinhos feios como um toque de mágica? E o que faz autores mundialmente famosos escolherem essas empresas para enfatizar suas obras?

Algumas possibilidades podemos levantar sobre as incongruências observadas:

– as marcas e empresas estavam vivendo momentos extremamente felizes (ou infelizes) em seus negócios

– os modelos de negócio sofreram abruptamente com mudanças de mercado (quando as regras mudam, o jogo começa novamente)

– as marcas foram exceções às regras observadas pelos teóricos

– modelos fixos são perigosos para serem ditados como verdades absolutas

Esta última possibilidade desperta um alerta importante para todos envolvidos em programas e consultorias de management e branding. Muita atenção e critério ao analisar e tentar extrapolar exemplos para aplicação em nossos negócios. Existe uma quantidade significativa de variáveis que envolvem um sucesso ou fracasso, tanto internas e externas às empresas. Assim as leituras comparativas devem respeitar um grau de interpretação que leve em conta esses detalhes, não vendendo falsas promessas para resguardar a amplificação de meros sucessos efêmeros. Histórias são únicas e muitas delas podem ser contatadas apenas uma vez, pois as razões que a levaram até certo ponto, jamais irão se repetir de forma conjunta novamente. Isso tudo também lembra bastante a famosa visão mecanicista ou cartesiana de ver (e entender) o mundo, desconstruída na obra de Fritjof Capra e no filme Ponto de Mutação. Pensar que alguns ajustes específicos nas peças, produzirão um efeito no resultado do todo. Basta repetir o mesmo ajuste e os efeitos se multiplicarão por todos os lugares. Nem sempre será assim, aliás, raramente o resultado será igual.

Felipe Schmitt Fleischer

@fsf11

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Dica de gestão 93 de 300: Jim Collins, no terceiro dia da HSM ExpoManagement

DICA DE GESTÃO 93 DE 300: Jim Collins, no terceiro dia da HSM ExpoManagement

Entra no palco o sucessor de Peter Drucker, considerado o pai da administração. Collins falará durante 3 horas, em uma sessão dupla. Sua palestra tem o tema de “Gestão de Resultados – Por que algumas empresas e executivos se superam e outros não”. Seu livro “Feitas para Durar” vendeu no mundo mais de 3,5 milhões de cópias. Sua mais recente obra é “Por que as empresas falham”, já traduzido. Inicialmente, explicou os fundamentos de sua pesquisa, que originou o livro Feitas para Durar. Durante mais de 10 anos Collins e sua equipe buscaram os motivos do sucesso de longo prazo de empresas líderes, comparado com grupos de empresas semelhantes, mas com desempenho econômico muitas vezes menor do que as primeiras. Este pode ser um dos pontos fortes de Collins, ou seja, ele é extremamente científico. Disse na platéia que eram as perguntas que lhe perseguiam. E quando encontrava uma questão realmente impactante, com potencial de mudar o mundo, ia atrás da mais científica resposta. Tendo este contexto, seguem abaixo alguns dos pensamentos e ensinamentos de Jim Collins:

Clique e veja os ensinamentos de Jim Collins

Em busca do equilíbrio

Em pesquisa recente sobre as melhores empresas para trabalhar na opinião dos jovens, constatei uma dura contradição. Algumas empresas elencadas na lista em seus primeiros postos eram sabidamente orientadas fortemente para desempenho, com cultura de metas agressivas e cobrança incessante sobre a equipe. No entanto, no mesmo levantamento, os jovens profissionais responderam que o principal aspecto que valorizam na escolha da organização ideal para trabalhar são ambiente agradável e qualidade de vida. Algo está em desacordo, os profissionais pesquisados não tem o mínimo conhecimento do estilo gerencial das empresas citadas ou suas prioridades foram mascaradas por tornar público algo mais nobre do que apenas salários e bônus.

Em uma das conclusões tiradas por Jim Collins sobre as empresas bem-sucedidas está presente o fato que antes de direcionar o barco para o lugar que queremos chegar, é preciso certificar-se que as pessoas certas estão dentro dele (e as erradas fora). Ou seja, a formação da equipe e seu alinhamento precede o próprio direcionamento da organização. Pouco irá adiantar termos excelentes e nobres desafios se as pessoas que serão responsáveis por eles não estarem preparadas ou pior, não acreditarem neles, pois suas concepções são opostas. Então existe uma forte dicotomia presente nos jovens profissionais, entre as empresas que admiram e gostariam de trabalhar com o que acreditam e buscam para suas vidas. O resultado, possivelmente, deste encontro não será positivo para ambas partes.

E resultado justamente é a batida mais forte do mundo corporativo. O culto das metas tornou-se algo fundamental para o sucesso de implementações estratégicas. Para que aquele belo, trabalhoso e elaborado planejamento estratégico não fique obsoleto na segunda-feira seguinte ao seu término. Como em esportes olímpicos, onde recordes de tempo, distância e altura são quebrados em sequência jamais vista, a dosagem das metas empresariais é ajustada para garantir pressão máxima. Em uma passagem do filme Goodfellas (Os Bons Companheiros), um dos mafiosos utiliza um método de cobrança típico. Não interessa o que aconteceu, seus negócios andam mal, sua casa pegou fogo, um raio te atingiu, azar o seu (o termo é mais pesado que este), me dê o dinheiro. Metas foram feitas para serem perseguidas e alcançadas, muitas vezes a qualquer custo.

Uma antiga, mas engraçada história, conta que dois velhos conhecidos conversavam:

“- É, meu irmão acho que pirou. Ele pensa que é uma galinha.

– Uma galinha??? Nossa, mas por que vocês não levam ele para um psiquiatra?

– É… só que nós precisamos dos ovos.”

O ambiente extremo está mapeado, mas ainda precisa-se dos resultados, então sigamos em frente. Em recente entrevista, o professor de estratégia Henry Mintzberg foi questionado a respeito da cultura de metas agressivas. Em sua resposta deixou claro que de forma alguma avaliza isso e que pensa que as organizações devem ser voltadas para outros objetivos. Quando se fala em indicadores e controles uma empresa em especial vem a sua mente: Enron. Neste caso, o siga em frente significou o abismo.

Indicadores, metas, prazos e número provocativos são importantes, pois ajudam a quantificar sonhos e repartir o papel de cada um na missão de alcançá-los. Igualmente fundamental torna-se também a correta calibragem dos mesmos, o ajuste em função de mudanças de cenário e a forma de repassar e gerenciar a equipe durante todo processo. Os aspectos quantitativos precisam estar equilibrados com os qualitativos. Queremos e continuaremos precisando dos ovos, pois assim sobrevivem e prosperam as organizações com fins lucrativos. E da mesma maneira precisamos de pessoas saudáveis, felizes e motivadas dentro das empresas e fora delas. E bons negócios!

Felipe Schmitt Fleischer