Metas. Uma palavra que chega a dar arrepios em algumas pessoas. Em outras, tanto faz, tanto fez, pois há anos nada acontece com quem não cumpre as metas. E para outros, é uma das maiores preocupações e objetivos que tem na vida. É um caso de viver ou morrer pelo cumprimento da meta e se possível, ficar dentro da linha ética; mas se precisar avançar um pouquinho, e depois voltar, vamos empurrando esta fronteira do que é tolerável. Tudo em prol do cumprimento das metas e em alguns casos de polpudos planos de remuneração variável. Mas o que mais me espanta são os métodos de definição das metas. Vamos ver alguns destes métodos e depois fechamos o post com algumas dicas rápidas de como melhor definir um plano de metas.
Métodos de definição de metas:
1. “Toca dez por cento (ou 15, 20,.., tudo a mesma coisa)”: O famoso chute (os mais cara-de-pau chamam de feeling). Tem pessoas que acham que pagam 10% em taxa de serviço em um restaurante e este vira um número mágico para ajustar as metas ano a ano, tendo cumprido ou não o número do ano anterior. Tem alguns mais arrojados que colocam mais de 10%. Nada contra este método (na verdade algumas coisas contra sim), mas o que temos que fazer é definir os passos de como iremos sustentar este crescimento projetado. Quais as táticas? Quais os recursos? O que faremos diferente do ano anterior e diferente da concorrência? Sem estas definições o diretor é um chutador (um fanfarrão, como diz o Tropa de Elite) e coloca em risco todo o sistema, pois não tem nem idéia de qual é o volume ideal para ser distribuído de acordo com a proposta de sua marca.
2. PIB / Inflação / IGPM (ou outro índice macroeconômico qualquer que um engravatado disse na TV): É um parâmetro inicial. Evidentemente que não queremos crescer menos do que a economia nacional irá, em média, crescer no ano que vem. Ou pelo menos acompanhar o índice de crescimento do setor é recomendado (mas não é garantia que você não irá encolher. Imagine se o seu principal concorrente cresce 2 x o que o mercado cresce). Como definidor único de metas é um indicador fraco, pois a meta de crescimento ou reajuste carregam muitos viéses de avaliação do cálculo. Mas pode ser usado como um input para parâmetros.
3. IPC – Indice de Potencial de Consumo: Muito utilizado por empresas de porte, este índice, comprado de institutos especializados, é capaz de nos mostrar quanto o mercado (ou o nosso setor), cresceu ou decresceu de um ano para outro, e em qual região. Da mesma forma que a técnica de número 2, considero este um elemento da fórmula de composição da meta, ou seja, um índice a se adquirir, acompanhar e comparar o desempenho. Nada mais do que isso. Mais um input para o planejamento comercial.
4. Consulta aos vendedores / representantes: Uma modalidade mais democrática, que depende do sistema de liderança da empresa. Em determinado tempo do ano, toda a base comercial é consultada e parâmetros de crescimento começam a ser definidos a partir destas consultas. Ao final, tudo é discutido e homologado. De certa forma, quando é um processo autêntico (e não aquele faz-de-conta para gerar um “falso comprometimento”), o pessoal de vendas sente isso e fica realmente responsabilizado pelo número. É um bom processo para servir de base aos demais aqui apresentados como parâmetros.
Existem outros métodos, uns mais pessoais e outros um pouco mais científicos, mas no final das contas o que mais acontece é um misto de tudo. O gerente comercial recebe um número do seu gestor (algo como “toca uns 10% ou 15% para o ano que vem. Aqueles molengas devem sentir a cenoura se aproximando”), estuda um pouco os índices inicialmente projetados para o ano que vem, considera ou não o IPC e depois distribui as metas de acordo com o “potencial” de cada região (“potencial” é um mantra de quem faz meta, mas poucos sabem realmente explicar o que ele significa para o seu setor e como medem / acompanham) . Após esta fase, começam os ajustes. São processos “científicos-palhaçada” deste tipo:
– “Este vendedor é muito bom. Cumpre a sua meta, entrega os números com qualidade. Tem bons clientes. “Vou carregar um pouco mais do que os outros vendedores””, pensa e faz o gerente.
– “Este outro vendedor é um banana. Não tiro ele da equipe não sei por qual motivo (não sei também por qual motivo o gerente continua na equipe se tem vendedores-banana, penso eu). Tenho que tirar uns 30% dele pois sei que não vai fazer. Vou passar isso para os meus melhores caras”.
– “Este vendedor é mediano. Fica com este número. Não dá para dar mais para ele”.
E depois destes ajustes todos, aumenta-se uns 10% (novamente o número mágico) pois se um não cumprir (mesmo com os ajustes “científicos” acima) outro pode compensar.
Pessoal, entra ano e sai ano e o processo vai por este caminho, com uma ou outra alteração. Acredito que se as metas são cumpridas é por grande parte sorte, pois se o processo de definição de metas é algo como o acima descrito, eu imagino o pior para como a gestão comercial é realizada. Mas tem gente quem nem isso faz, o que na visão geral do management, é a mais pura ignorância comercial. Tocar o ano sem definir nenhuma meta para a empresa e seus profissionais de venda chega a ser elevado ao oitavo pecado capital neste mundo. Então, abaixo, não querendo ser exaustivo e nem minucioso demais, apresento uma sugestão de método para definição de metas comerciais. Algo que tenta consolidar os ‘espasmos’ de gestão comercial exemplificados acima em um processo metodológico mais científico-prático (ao contrário do científico-palhaçada).
Passo 01: Tome consciência do mercado, sem nenhum julgamento prévio, principalmente esquecendo o que você acha que a empresa deve crescer (esqueça o maldito dos 10% agora, só por um pouquinho). Pelo menos neste momento. Fazendo isso, vamos francamente conversar com nossos principais clientes e perguntar a eles: (a) desempenho do nosso produto, (b) desempenho geral do segmento na loja do cliente (produtos que mais vendem, em que faixas de preço, etc), (c) desempenho dos principais concorrentes e por fim, (d) desempenho geral do cliente na região. O melhor é pegar clientes de pelo menos 6 ou 7 regiões distintas. Além disso, vale a pena coletar os índices macroeconômicos, realizando um sumário de um possível cenário para o próximo ano (curto prazo). Também, nesta fase, faça a consulta, praça a praça, para cada vendedor da região. O mais aconselhável é utilizar um formulário estruturado para este levantamento.
Passo 02: Apuração do seu desempenho. Veja como a sua empresa vem desempenhando historicamente (pelo menos 2 anos), região por região, vendedor por vendedor e tipo de cliente por tipo de cliente (outras perspectivas podem ser úteis, dependendo do segmento de atuação). Neste ponto é que devemos esmiuçar a distribuição atual da marca. Pelo que acompanho, isso já é mais raro de as empresas realizarem por si só, pois é um trabalho maior de análise de dados e são poucas as empresas que possuem dados históricos confiáveis. Mas tendo os dados, faça os comparativos e avalie os motivos de crescimentos desiguais nas regiões. Por que alguns crescem mais do que os outros? Busque as razões possíveis para diminuir as distâncias entre os últimos colocados no ranking de vendas e os principais vendedores da equipe.
Passo 03: Realize uma auditoria mercadológica. Hora de avaliar a estratégia da empresa, incluindo o seu posicionamento, imagem no mercado e o plano tático de distribuição. Se você pensar, neste instante, que isso é muito para uma tarefa como o estabelecimento de metas para o próximo ano, pare e toque 10% linear para a turma e finalize a leitura ( e assuma que você é um gerente-fanfarrão). A partir daqui, é para os profissionais que estão interessados em construir uma marca, deixar um legado e erguer uma fortaleza em torno do seu negócio, que independente de crise ou não, sua marca será desejada e a primeira a ser comprada a cada estação ou período. Algo que de maneira alguma poderá faltar no mercado. Esta auditoria mercadológica compreende os seguintes itens (além dos passos acima descritos):
– Separe sua carteira em 10 grupos: (a) principais clientes de volume, (b) principais clientes em rentabilidade, (c) clientes com maior participação nossa em suas lojas, (d) clientes potenciais, com capacidade de rapidamente crescer, (e) clientes médios a anos com o mesmo desempenho, (f) clientes pequenos mas com compras frequentes, (g) clientes esporádicos, (h) Ex-clientes recentes, (i) Ex-clientes antigos (defina o critério de recência neste caso conforme seu segmento) e (j) prospects (ainda não clientes da empresa = nunca compraram a sua marca).
– Para cada um destes 10 grupos acima, elenque pelo menos 10 principais representantes do grupo e os entreviste, pessoalmente ou por telefone. Utilize um questionário estruturado para que você possa depois comparar as respostas. Naturalmente que existirão questões específicas para cada um dos grupos, mas pelo menos questione: (a) Por que você compra de nós? (para os que compram), (b) Qual o diferencial da nossa empresa em relação a todos os outros produtos no mercado, (c) Se você não comprasse mais de nossa marca, qual concorrente você considera que poderia nos substituir em sua loja?, (d) Por que não compra de nós / ou deixou de comprar (para os que não compram)?, (e) Quem você considera os principais concorrentes de nossa marca? em que são bons? em que são ruins? …. e por ai vai. Um instituto de pesquisa especializado pode realizar um levantamento deste em 15 / 20 dias úteis, caso você ache que é muito complicado você operacionalizar isso.
– Agora, com as respostas a estas e outras questões que seu negócio exija, tire as suas conclusões de como a sua empresa está sendo vista no mercado. Quais os ajustes necessários? Para onde vamos e em qual velocidade?
Passo 04: Agora é hora de definir o quanto você quer crescer no ano que vem, considerando os elementos acima apresentados. Eventualmente, uma marca pode estar já com o tamanho e participação que ela deve ter no mercado para que não se comprometa o seu posicionamento. Mas o normal é que se pegue, em consultorias, marcas que ainda tem muito a crescer. Então, desta forma, considerando o seu posicionamento e imagem (auditoria mercadológica), o seu desempenho comercial histórico, o cenário apresentado como provável (incluindo concorrentes), os seus recursos internos e capacidades, bem como os investimentos projetados, é hora de dizer o quando você, como principal executivo da empresa, quer que ela acelere no próximo período. Esta aceleração deve ser consistente, pautada em etapas de um plano de ação e sustentada por investimentos concretos e planejados. O setor de desenvolvimento de produto, marketing e comercial devem ter um completo alinhamento de suas propostas e cronogramas. Com este “orquestramento”, certamente as pessoas acreditarão em você e nos seus planos de crescimento para o próximo ano.
Passo 05: O lançamento do plano e a comunicação para todos os envolvidos é parte fundamental para o processo ser implementado com energia, determinação e foco. Um plano desta magnitude e importância não pode ser apenas entregue aos envolvidos, ele deve ser apresentado, defendido e justificado. Em outras palavras, ele deve ser vendido para a sua própria equipe. Assim, entendido em todos os seus detalhes, todos acreditarão que é possível alcançar a meta e que todos estarão alinhados e comprometidos com o sucesso do processo. Equipes de vendas devem ter metas e ser constantemente acompanhados. Isso é o que se chama de gestão comercial, pouco difundido e realizado, mas necessário para crescimentos superiores.
Passo 06: Acompanhamento e rápidos ajustes são uma necessidade nesta fase de implementação e sintonia fina da estratégia para o ano. O melhor momento para iniciar um planejamento é quando você acaba de finalizar um. Ou seja, nos primeiros dias da implementação do seu plano, já é hora de ir aprendendo e melhorando o seu próximo plano. Desta maneira, o próximo planejamento será bem mais rápido e certeiro do que este primeiro. Monitore todos os resultados e ações. O que não estiver dando certo avalie com uma lupa. Caso necessário, faça ajustes em cada praça para que os resultados apareçam. Assim, com este acompanhamento “pente-fino”, cada vez mais você aprende sobre cada região. E é claro, cobre de todos o máximo de empenho e determinação para prestar o melhor e mais comprometido serviço que se possa fazer.
Enfim, são dicas rápidas, mas que esboçam as bordas deste imenso quebra-cabeça que é posicionar uma empresa no mercado, principalmente cuidando do seu processo de distribuição.
Espero que tenha sido uma leitura útil e agradável.
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Gustavo Campos
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Principais fontes consultadas para este artigo:
– Minhas experiências pessoais e profissionais
– Um olhar atento de consultor e analista de mercado
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