Quais as primeiras coisas que lhe vem à mente quando falam de Las Vegas? Em outras palavras, qual a imagem que tem da cidade do pecado? Jogos, cassinos suntuosos, strippers, festas, pool parties, bebida, sexo, dinheiro, fichas, prazer, boxe ou o programa Trato Feito? Cidades, regiões e países são marcas. Ou tem apenas uma imagem difusa e até mesmo esquecida na mente dos viajantes.
Aos que não tem marca resta venderem meros produtos. No caso de lugares, sem marca sobra pouca coisa para comercializar o destino. E tudo isso em um cenário de competição altíssimo. Mesmo que o turismo cresça a boas taxas anuais, as opções que disputam o bolso dos viajantes são diversas. O Brasil patina no segmento, com um fluxo ridiculamente pequeno para um país continental, com diversidade de atrativos e mais de 8 mil quilômetros de praias. São em torno de 5 milhões de visitantes estrangeiros, sendo que metade vem dos países limítrofes.
Muito desse fracasso brasileiro se refere a falta de marca. Estamos há anos enfraquecidos em cima de estereótipos falsos e outros nem tanto. Voltando a Vegas, a partir dos anos 70 houve uma virada que tornou a cidade em um grande parte temático. Cassinos gigantescos, atrações para toda a família, parques de diversão, shows para todos. A velha tentação de não abrir mão de nenhuma parcela dos clientes potenciais. A cidade do pecado começou a se transformar em uma Disney do deserto.
Mas Vegas não era isso. A conexão emocional da marca com as pessoas é Liberdade. E dividida em 2 níveis: liberdade para fazer coisas, ver coisas, comer coisas, vestir coisas, sentir coisas. Aquela liberdade para ser alguém que não seria em casa. E a outra liberdade para deixar para trás as coisas da rotina diária. A conexão entre Vegas e a liberdade que tanto buscamos e queremos. Culminando com a manchete criada pela R&R Partners em 2003 e retomada ano passado: O que acontece aqui, fica aqui. Distancia da proposta familiar e mostra que a cidade é muito mais que jogatina.
Pense em San Francisco, Nova York, Chicago, Miami, Nova Orleans. Cada qual com sua identidade e posicionamento bem construídos. Especificamente em relação a Nova Orleans, o posicionamento lembra em parte Las Vegas, mas com um tom mais visceral, autêntico e vindo das ruas. Liberdade para viver a vida de forma divertida, com bebida, festa, música da melhor qualidade, santeria, comida cajun e creole. Poucos limites na pimenta e na atitudes. Isso e mais um pouco faz com que as pessoas escolham suas preferências. Entre tantas alternativas, as mais vivas, intensas e reconhecíveis são as tintas mais frescas. Marca, sim, seu lugar precisa dela!
Conheço várias pessoas que têm receio de viajar de avião, mas até o naufrágio do transatlântico Costa Concordia no litoral da Itália não havia encontrado ninguém que manifestasse alguma preocupação com sua segurança na hipótese de embarcar em um cruzeiro.
Provavelmente isso se deva a dois motivos: o baixo índice de incidentes trágicos na navegação turística e o alto nível dos equipamentos de segurança dos modernos transatlânticos.
Assim, a Carnival, companhia proprietária do Costa Concórdia, navegava em águas tranqüilas até que um dos seus milhares de funcionários cometeu um erro que gerou um prejuízo estimado de 95 milhões de dólares, a perda de dezenas de vidas e um potencial arranhão na imagem da empresa que já acumulava uma desvalorização de 29% em suas ações em apenas dois dias.
A percepção conta mais do que os fatos
Neste caso específico da Carnival, as atenções estão voltadas para o desastrado capitão, o Sr. Francesco Schettino (vale ler o post de Gustavo Campos “Volta para o navio, cazzo” http://www.pensadormercadologico.com.br/blog_arquivos/5547 ) e, por enquanto, o histórico positivo da empresa parece estar colaborando para a boa vontade do público.
É claro que tudo vai depender das ações que a companhia irá tomar e dos esclarecimentos que ela prestará, mas pessoalmente já acho problemático o fato de Micky Arison, presidente do conselho de administração e executivo chefe da empresa administrar a reação ao pior acidente em sua história a partir de Miami, delegando aos seus gerentes regionais o atendimento à imprensa.
Com certeza ainda é cedo para avaliar o desempenho da Carnival na gestão de um episódio que ainda está em desenvolvimento, mas o naufrágio do Costa Concórdia é um exemplo do quanto inesperada e intensa pode ser uma crise.
Acontece nas melhores famílias
Imprevistos não tem este nome por acaso e alguns danos são irreparáveis, mas uma empresa com um plano de gestão de crises tem condições de reduzir sua extensão, se recuperar mais rapidamente e, não raro, sair com uma imagem fortalecida como no famoso caso do envenenamento do Tylenol nos Estados Unidos em 1982.
E quando falamos de crise, não estamos nos referindo apenas a grandes acidentes, mas sim de todos os eventos que podem atingir a imagem da empresa perante os seus públicos. Os exemplos podem ir de contaminações ambientais a demissões em massa ou de desastres naturais a algum escândalo envolvendo um membro da alta diretoria.
Caso FOX em 2006:
a Vokswagen deu um exemplo de como não deve ser conduzida uma crise.
A NASA mantém um programa de prevenção de crises que abrange funcionários e seus familiares. Embora o vídeo que consta no link abaixo seja popularmente associado a uma iminente invasão alienígena, ele se trata na verdade de uma das ferramentas padrão deste programa.
A implementação de um programa de gestão de crises deve ser adequada ao perfil de cada empresa, mas um modelo que pode servir como referência é o apresentado por Mário Rosa, autor do livro “A síndrome de Aquiles”, que propõe os seguintes passos:
1. Imagem
É bem provável que a imagem que você faça de sua empresa não seja exatamente a mesma que os seus diversos públicos tenham dela. É fundamental ter ciência da realidade para que uma eventual distorção não se acentue em momentos críticos.
Quem somos?
Se esta resposta não está clara para a empresa, não estará para mais ninguém.
Quais são nossas virtudes?
Elas devem ser evidentes, pois talvez não sejamos vistos assim quando envolvidos em uma crise.
Como os públicos enxergam a empresa?
• O que é dito na mídia?
• Como nossos clientes nos vêem?
• Como a sociedade em geral nos vê?
• O que nossos colaboradores pensam de nós?
Como a empresa enxerga a si mesma?
Visão de dentro para dentro da organização.
Realização de auditoria de imagem.
O que os colaboradores percebem, o que não percebem, quais os setores mais aptos para responder a uma crise.
Definição da missão
Centro gravitacional: manifestações e posicionamento da empresa.
Código de conduta estruturado
Define a cultura da organização.
2. Vulnerabilidades
É recomendável a criação de um Comitê de Auditoria e Risco, com o objetivo de lançar um olhar isento sobre a empresa e o cenário onde ela está inserida, identificando vulnerabilidades, possíveis crises que possam ocorrer e o nível de preparo exigido para enfrentá-las.
3. Comando
A Gestão de Crises não é uma tarefa, mas um processo que, como tal, deve ser constantemente conduzido e avaliado por uma equipe permanente com uma agenda definida.
É primordial que haja participação direta da presidência da empresa, tendo um membro da alta administração como coordenador para que haja um comprometimento de todos os envolvidos. Deve também ser composto por todos os diretores da empresa, representantes das áreas de operações, segurança e qualidade, além de um consultor externo.
Atribuições:
• Definir papéis dentro da empresa;
• Sensibilizar a empresa;
• Elaborar o Plano de Contingência;
• Organizar o Kit de Crise;
• Implantar processos;
• Monitoramento.
4. Rumo
É definido pelos valores da empresa, que expressam sua atitude e a sua cultura, ditando as regras sobre como agir em uma crise.
5. Apresentação
É fundamental que seja definido um Porta-Voz para a empresa, pois será ele que apresentará o rosto da organização quando a crise eclode, significando que o fluxo de informações estará concentrado em uma só pessoa.
A sua forma de atuação deve ser bem estruturada e ele pode ser o líder máximo da organização ou um dos seus acionistas máximos, desde que saiba expor corretamente a sua face pública.
Três regras do trabalho do porta-voz:
• Dizer tudo o que puder, o mais rápido que puder;
• Falar com uma única voz;
• Nada substitui a honestidade.
6. Ferramentas
Confeccionar um Kit de Crise reunindo dados relevantes da empresa, contatos dos formadores de opinião dos diversos públicos, além de conteúdos e fatos que contribuam para solidificar a imagem da organização em períodos de crise.
7. Públicos
É importante que haja clareza de quais públicos serão atingidos, utilizando mídias e mensagens distintas, uma vez que seus interesses são diferentes.
Moral da história: pense antes e pense melhor
A sua empresa está navegando em águas tranquilas e não há nada no horizonte que represente a mais remota ameaça. Saiba que este é o momento ideal para se preparar para o imponderável, porque no calor de uma crise a probabilidade de se tomarem decisões equivocadas aumenta consideravelmente.
O roteiro acima é apenas um modelo, o ideal é contar com o apoio de profissionais qualificados em Gestão de Crises para fazer frente a situações indesejadas. Afinal nunca se sabe quando pode surgir uma pedra no meio do caminho.
Leandro Morais Corrêa
Jornalista/Pós-Graduado em Marketing
leandromoraiscorrea.wordpress.com
Diretor da Business Press Inteligência em Comunicação e Marketing http://www.businesspress.com.br
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