CONEXÕES – A CHAVE QUE FALTA

Em nosso segmento calçadista, já vivemos uma época em que a carência era a chave. Como pouco de tudo existia, atender a carência estando presente com uma oferta mínima de produto e serviço já era suficiente. Na minha época de representante comercial de calçados e bolsas, isso já estava acabando. De lá para cá, estamos atravessando a longa ponte da mudança. Pequenos ajustes, feitos aos milhares, vão transformando o jogo a ponto de hoje a autora Rita Gunther McGrath escrever no seu livro “O fim da vantagem competitiva” que temos que aproveitar as oportunidades transitórias, fazê-las crescer rapidamente e, depois, trocar, antes que todos já as tenham imitado. Basicamente, Rita e outros pensadores da gestão estão acabando com alicerces que foram criados na época da carência e propondo algo novo, que aproveita o poder das conexões atuais. A meu ver, entender bem este outro lado da ponte, as conexões, é a chave que falta para alinhar a performance de marca.

Antigamente, conexão era a pessoa que sabia das coisas antes das outras, desde as melhores festas sociais até os melhores fornecedores para o seu negócio. Hoje, conexão significa que o conectado valoriza e deseja manter esta conexão com você, pois acredita na sua jornada e no valor que você carrega. A sua história, em algum ponto, o cativou e ele decidiu se manter conectado a você. Mas neste estado permanente de transitoriedade, parece que a mudança veio e não vai mais embora, e nisso, conexões mudam a todo o instante. O que vejo são fábricas, marcas, lojas, representantes e consumidores perdidos neste mar agitado. Quando um lojista resolve criar a sua marca e não usar as existentes, ele esta dizendo que as conexões atuais não resolvem o seu problema. Quando um lojista deseja comprar direto da fábrica, sem contato com um representante, mostra que esta conexão não agrega mais nada. Ou o representante se ressignifica, ou vira peça de museu. Quando um fabricante renasce com uma marca do passado, ele tem o sonho de reconectar as antigas conexões. Só que elas não existem mais.

Michael Porter e demais pensadores criaram a teoria da vantagem competitiva mais de 30 anos atrás. É um bocado de tempo. Talvez esperar que o mundo se reconfigure novamente para as condições daquela época seja, hoje, considerado uma obra de ficção científica. Talvez com perguntas novas possamos perceber que os plugs de conexões mudaram. Nosso velho conceito de negócio tem de ser um pouco limado, pois o plug não entra mais nas tomadas atuais. Eu ando pelo Brasil e vejo marcas fazendo negócios, lojas vendendo e consumidores comprando. E também vejo o contrário. Em toda a história dos negócios até o momento, tem pessoas que morrem e outras que prosperam na dificuldade. É tudo por causa de conexões. Talvez para os que prosperam não foi dito quais os plugs que deveriam ser conectados. “Por não saber que para muitos era impossível, ele foi lá e fez”. Conectou a sua marca e seu negócio no mundo transitório atual, fazendo o que era necessário. E enquanto este código for o correto, seu negócio prosperará rapidamente. Entender estes códigos, identificar os plugs e fazer as conexões certas é o desafio. Lançar marcas no mercado, com representantes e lojistas com tomadas antigas, para novos consumidores que anseiam por novas histórias, não vai dar certo. Talvez ainda demore um pouco mais para que alguns entendam que fazer conexão é muito mais do que manter o Facebook atualizado com dois posts diários.

 

Bons negócios, saúde e prosperidade

 

 

Gustavo Campos

Coach comercial

 

Fonte da imagem:  http://www.freeimages.com/browse.phtml?f=download&id=944234 

 

Este texto foi originalmente publicado na coluna Mercado do Jornal Exclusivo de 20 a 26 de Outubro de 2014.

 

Sua estratégia para 2014 está bem clara, definida e comunicada?

Tudo começou na sobrevivência, na defesa dos ideais e na conquista do poder e da soberania. Trazido pelos especialistas militares para as empresas, Russel Ackoff e Igor Ansoff, a teoria de planejamento estratégico invadiu as corporações na década de 80 como o “must have” da década. Na sequencia Porter, super analítico, se posiciona como o “estrategista” a ser seguido e reverenciado. Adota e lança no meio empresarial os conceitos de competitividade, cinco forças competitivas, vantagem competitiva e cadeia de valor.

Porter ensinou que deveríamos olhar para fora, para as condições externas do ambiente e compreender os movimentos de mercado. C.K.Prahalad, indiano, traz uma nova perspectiva e defendia o conceito das competências essenciais, de olhar para dentro e conhecer as habilidades e conhecimentos existentes, e daí partir para o máximo atendimento das necessidades do mercado.

Próximo a isso, Gary Hamel lança um conceito de “anorexia corporativa”, que diz que muitas empresas em busca de fazer mais com menos, ou seja, a produtividade, acabam ficando subnutridas e sem forças para aproveitar as oportunidades existentes e que irão surgir. Recentemente conceitos como Business Model Canvas, Oceano Azul, entre outros se popularizam.

As escolas de estratégias se diversificam por diversos nós e bifurcações e nos conduzem a um inicial estado de confusão. Mas ao entende-las você é capaz de “pintar no escuro” ou seja, você entende o poder das ferramentas e quando elas deverão ser aplicadas. Elas orientam a todos e os recursos existentes. Ou seja, tornam a empresa mais produtiva, com menos desperdício. Tudo não serve para todos os modelos de negócios, mas não fazer nada é algo perigoso. Talvez o pior dos pecados que uma empresa pode cometer é não definir uma estratégia clara e comunicar a todos. Acha muito confuso este assunto? Faça o básico e seja simples, mas comece a definir estratégias para alcançar melhores resultados. Estratégia acaba sendo a melhor arma para ser usada em épocas de extrema competitividade, orçamentos apertados e indecisão generalizada quanto ao futuro.

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Gustavo Campos, administrador por formação, empreendedor por natureza. Muito estudioso, leitor voraz, odeia falar ao telefone. Gosta de tecnologia, apesar de se incomodar em pagar mais caro por ser um dos primeiros a comprar algo. Geek por estilo de vida, sempre está conectado, não sabendo o que seria de sua vida sem notebook, smartphones, tablets, Moleskine e uma boa conexão Wi-Fi com a Internet. Ambicioso, não alcançou ainda nem o início do que quer desta vida. Professor apaixonado pela vida e por sua família, dono do Max e da Pink, o casal de Yorkshires mais famosos da cidade.

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Principais fontes consultadas para este artigo:

– Minhas experiências pessoais e profissionais

– Um olhar atento de consultor e analista de mercado

– Imagem: http://www.sxc.hu/browse.phtml?f=download&id=347296

Você se parece com um pato?

Desde cedo todos os pais buscam encontrar talentos nos jovens filhos. Habilidades que podem decretar o sucesso (ou não) em determinada carreira profissional. Em menor intensidade, as crianças em suas brincadeiras identificam atividades que geram prazer e que, naquele momento, seriam escolhas legais para quando “ficarem grandes”. Meninas com bonecas lembram professoras. Meninos com caminhões vermelhos lembram bombeiros. O tempo avança e procuramos aprimorar nossas escolhas baseados em conjunto maior de informações do que meramente prazer e diversão. No âmbito dos esportes também fazemos assim. Já tentei handebol, vôlei, futebol, mais recentemente me dediquei à natação, corrida e tênis. Não fui um fracasso em nenhum. No entanto, jamais poderia avançar em outro nível de competição para qualquer deles.

 

Talvez eu seja um quase pato nos esportes. E sem chances de jogar na seleção brasileira ou no Milan. O pato como uma ave, é extremamente polivalente. Ele voa, mergulha, nada, anda e canta. Faz de tudo, porém tudo mal. Possivelmente tenha sido crítico demais neste ponto. Mas como Jim Collins cita em um de seus best-sellers, em determinado estágio de competição não basta você ser muito bom. Para estabelecer superioridade é necessário ser um entre os melhores. Não apenas se preparar muito bem, mas ter as conexões mentais certas para ser rápido e preciso. Uma parte disto, se você tiver, deve agradecer ao destino e a genética. E por enquanto, artificialmente não podemos criar ou desenvolver.

No mundo das empresas e das marcas, diversos exemplos mostram empresas-pato. Tentam fazer de tudo. Desenvolver, comprar, produzir, distribuir, comercializar. No produto ou serviço tentam agregar o máximo de características e supostos “diferenciais”. Enchem de estrelas o general: selos, recomendações e certificações. Tudo na tentativa de vencer (e vender) pelo composto mais completo. Melhor atendimento, melhor preço, melhor qualidade, entrega mais rápida, pós-venda mais ativo. Claro que é praticamente inviável um negócio sustentar de forma superior (acima da concorrência) todos os atributos simultaneamente. Diversos estrategistas, de Porter a Kim e Mauborgne ressaltam o papel das escolhas. Os trade-offs que todo especialista precisa saber.

Mas então por que grande parte dos gestores tem esta dificuldade? Uma parcela importante da explicação está em não conhecer suficientemente seu cliente. E partir do pressuposto (errado) que ele quer tudo ao máximo, quando na verdade o nível de valor é diferenciado para cada atributo. Outra parte significativa para essa (falta de ) estratégia é a maximização financeira. Para vender mais, preciso ampliar minha base de clientes. Para ampliar, devo agradar a todos Para agradar a todos, preciso expandir minha oferta. Expandindo a oferta, entro em territórios aonde não sou o melhor (ou um deles). Inclusive começo a navegar em águas desconhecidas. Invariavelmente o casco vai roçar em algumas pedras e o barco irá fazer água. É o caso típico da pizzaria que tenta colocar buffet de sushi para agradar uma maior parcela de pessoas.

A estratégia costumo enfatizar, parte, claro, de uma análise profunda de mercado, mas substancialmente de um conhecimento próprio. De forças e fraquezas, habilidades e competências. Entender no que somos bons e podemos alcançar e manter superioridade. E a partir daí construir uma proposta de valor baseada no cliente, aprofundando os diferenciais que queremos estabelecer como críticos no negócio. Cuidá-los, protegê-los e vitalizá-los ainda mais. Já que pato deve ser o concorrente que resolveu entrar justamente no seu negócio. Para perder.

 

Confira outros artigos sobre estratégia e escolhas:

Diferenciação com sentido

O melhor vai para o museu

O que é crítico para seu sucesso?

Quando todo dinheiro fica para a arquiteta

Descubra sua vocação (e esqueça o resto)

O caçador de valor

A coisa mais importante do mundo

O alto custo dos preços baixos

Marketing para visionários sóbrios

Todo negócio de sucesso requer certa dose de loucura

 

Felipe Schmitt-Fleischer

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Marketing para visionários sóbrios

Já se passaram mais de 50 anos do famoso artigo Miopia em Marketing de Thedore Levitt, publicado na Harvard Business Review. Nele eram apresentados cases e um conceito central, as empresas vencedores precisam estar centradas no benefício tirado pelo cliente e não no produto que fabricam. As estradas de ferro não entraram em decadência pela diminuição do transporte de cargas e pessoas. Muito pelo contrário, nunca tantas pessoas viajaram e mercadorias foram enviadas a destinos distantes. Apenas o meio mudou, seja rodoviário ou aéreo. Assim, as empresas que se concentraram no produto (product-oriented) perderam mercado (ou desapareceram). Já aquelas que olharam para o benefício (market-oriented), adaptaram-se e prosperaram. Simples, mas vamos olhar um pouco mais.

Diversas décadas depois, Henry Mintzberg em passagem de um de seus livros sobre estratégia, criticou o que chamou de miopia da

O Alto Custo dos Preços Baixos

O segmento de supermercados vive um momento de ebulição com dois grandes players disputando a posição de líder em preços baixos. Carrefour e Walmart (através de suas diversas bandeiras) empreendem esforços extraordinários desde a cadeia logística até a comunicação para reforçar essa liderança, sobretudo na percepção dos seus clientes. Não há dúvida que preço é uma variável importante de competição deste negócio, inclusive para quem não o tem como diferencial, mas até que ponto ele pode sustentar uma estratégia sozinho? Em outras palavras, você compra em uma loja em que o freezer está estragado constantemente ou que é inviável entrar no banheiro, mas que é imbatível no preço?

Michael Porter em seu clássico livro da década de 80 já propunha que a liderança em custos era uma posição capaz de gerar vantagem competitiva. Em outras palavras, era uma estratégia consistente, no entanto, apenas uma

O Melhor vai para o Museu

Era final da década de 50, diversas nações desenvolvidas da época desejam desenvolver um avançado projeto de transporte aéreo de passageiros supersônico. No entanto, muitas barreiras tecnológicas tinham que ser superadas o que envolvia custos extremamente altos. Ou seja, sem união entre as partes interessadas seria impossível levantar recursos e obter sucesso com a ideia. A partir do consórcio formado por British Aircraft Corporation (inglesa) e Aérospatiale (francesa) em 1962, iniciou-se o projeto da aeronave que foi o emblema de uma geração: o Concorde. Inicialmente, todas grandes companhias aéreas fizeram pedidos depositando confiança que ali estava a vanguarda do transporte. Em seu lançamento comercial oficial, em 1976, a realidade já era muito diferente, apenas duas empresas confirmaram as aquisições e assim durante toda vida operacional do Concorde somente elas voaram com este avião.

Sob uma perspectiva tecnológica e de benefício de produto, o Concorde era inigualável. État de l’art em termos de engenharia aeronáutica, capaz de decolar pela manhã em Heathrow e chegar antes do horário de partida no JFK em New York, graças ao fuso horário e à velocidade de mais de 2 vezes a do som. Não havia termos de comparação com os aviões convencionais, proporcionando uma vantagem de reduzir distâncias e tempos de forma radical. Basta analisar que os aviões a jato de hoje voam a velocidades semelhantes daqueles da década 60, ou seja, nenhuma evolução nesse sentido em 50 anos de história. Isso poderia garantir um caminho sem adversários para o melhor da categoria? Nem tanto. Nesse caso a superioridade absoluta pouco adiantou. Hoje o Concorde é apenas um ícone na memória dos apaixonados por aviação, aposentado dos ares desde 2003. Para quem quiser conhecê-lo de perto, inclusive o lendário Concorde 001, é preciso visitar um velho hangar em Le Bourget, aeroporto na perigosa periferia parisiense que abriga o Musée de l’air et de l’espace.

A pergunta que permanece no ar (sem trocadilhos) é como um projeto cujo serviço apresentava tantos diferenciais únicos pode fracassar? Vários fatores desde o início minaram a pista de decolagem do Concorde. Como anteriormente citado, os custos de desenvolvimento e fabricação foram o primeiro obstáculo. Quando do lançamento, nos anos 70, o mundo havia mudado, o choque do petróleo e a crise consequente afastaram muitos compradores, assim como o acidente com seu adversário Tupolev colocou dúvidas sobre a confiabilidade dos voos supersônicos. Além disso, os norte-americanos, alijados da tecnologia e dos seus lucros, utilizaram leis ambientais para restringir a operação em seus aeroportos, o que eliminava inicialmente as linhas mais lucrativas entre Europa e EUA. Tanto que a rota inaugural do Concorde foi Paris – Rio de Janeiro, com escala em Dakar no Senegal. Comprar um ticket aéreo para o Concorde acabou tornando-se restritivo em demasia, um sinal de status para poucos viajantes, o que economicamente reduzia a viabilidade da sua operação. O acidente fatal em julho de 2000 e os atentados terroristas de 2001 que novamente mudaram o cenário das companhias aéreas resultou no fim definitivo da operação supersônica com o Concorde.

A vantagem comparativa por si só não garante sustentabilidade a um produto, serviço ou marca. É necessário observar quais variáveis do ambiente podem afetar o mercado de competição. No caso do avião franco-britânico, a economia era adversa e os competidores reagiram com barreiras de entrada. Outro fator relevante, o fracasso de um concorrente direto pode ser ruim para um novo segmento de competição, pois não há formação de massa crítica suficiente para aceitação e consolidação da categoria. E para vencer no mercado, sobretudo, é preciso avaliar bem o que significa ser o melhor. Quem define isso já bem claramente declarou Michael Porter, é o seu cliente. Fazer o melhor no seu ponto de vista pode ser excessivo e seu cliente recusar-se a pagar o preço que custa. O mercado de aviação já pendeu para o lado da sofisticação e de baixa acessibilidade, extremo no qual o Concorde foi o maior exemplo (assim como diversas companhias, caso de Air France e Varig), e nos últimos anos pendeu para o limite oposto, da ausência completa de serviço e do baixíssimo custo (caso de Southwest Airlines nos EUA ou EasyJet na Europa).

Há públicos para ambas propostas, premium ou low cost, e isto ocorre em diversos nichos de mercado. E não somente nos extremos opostos, pois é possível fazer combinação de propostas, enfatizando aspectos dos dois modelos, empacotando uma nova oferta única que encontre ressonância em outro segmento de consumidores. Exemplo que foi proporcionado pela JetBlue, ao oferecer televisão ao vivo a bordo sem abrir mão da baixas tarifas e facilidade de compra dos tickets. Novamente o caminho é compreender o que seu cliente valoriza na oferta e como sua empresa pode disponibilizar esses fatores da forma mais inteligente, sendo mais eficaz que os demais players. Assim começa a construção de uma marca superior, sempre atenta as variações de mercado que podem modificar as demandas. Mantendo o ouvido atento e interpretando os movimentos, o “melhor”, que pode estar no portfólio de sua empresa, diminui os riscos de terminar guardado em um velho museu. Aperte os cintos e olhe pela janela. E bons negócios!

Felipe Schmitt Fleischer

Pensador Mercadológico

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