Em algum lugar já disseram que as coisas urgentes tomam lugar das importantes. A sensação de tempo curto demais para tudo, apenas acelera o erro. Pior para aqueles que não sabem sequer o que é importante ou urgente. Em reunião crítica, o gerentão grita: “Olha, como ficou o gesso da loja?”. Estava mentalmente em outro lugar. Não na reunião que deveria estar. Já vi imersão de planejamento em que o dono do negócio ficava no telefone negociando carros. Surreal, mas muito real. Esses equívocos, às vezes naturais e não percebidos, são graves. Tão graves quanto mandar e-mails para mim pensando em vender as “utilíssimas” pulseiras Power Balance.
Um livro em que esbarrei alguns anos atrás com um título curioso, algo como 100 Empregos Idiotas, abordava diversas profissões, de meretrizes a consultores. Nesta segunda, destacava que era uma profissão na qual seu filho dificilmente consegue explicar para os coleguinhas de classe o que papai faz de verdade. Para que serve um consultor? Ouve algumas das pérolas diárias da gestão empresarial. E como um consigliere, tenta fazer com que o cinto da Prada seja um pouco menos importante do que a decisão que aquele diretor deve tomar.
Prioridades certas podem ter consequências desastrosas. Imagine as erradas. Junte um pouco mais de ingredientes e então destrua negócio e marca. Siga essa lista ao pé da letra com pressa e vai conseguir chegar lá bem rápido:
– Corte investimentos, concentre a tesoura em marketing e no desenvolvimento das pessoas
– Ouça muito a opinião dos vendedores, sobretudo quando aconselham a baixar o preço
– Delegue a gestão da marca para a agência, eles fazem comunicação então saberão como cuidá-la
– Pesquisas de mercado são inúteis, você conhece o mercado
– Não gaste nada com inovação (copie dos outros viajando 4 vezes por ano para Europa)
– Economize em design, isso é bobagem de moderninhos da hora
As mais desejadas. As mais importantes. As mais agressivas. E claro, as mais devassas. Que festa animada seria esta? Nada menos que 12,6 bilhões de litros em 2010 fizeram parte dela. Falamos do mercado de cerveja no Brasil, o terceiro maior do mundo. Alvo dos holofotes por intensas movimentações. Além de disputas ferrenhas por décimos de market share que significam algumas centenas de milhões de reais a mais (ou a menos) no caixa. Quatro grandes empresas detém em torno de 98% do mercado: AmBev, Schincariol, Petrópolis e Heineken.
Conversei com Geovane Borba, Diretor Comercial Sul/Sudeste/Centro-Oeste da Schincariol. Colega de vida acadêmica e amigo de longa data, Geovane acompanha de perto os lances importantes desta disputa no mercado cervejeiro. Em visão geral, após o expressivo crescimento de 2009 para 2010, o volume do primeiro semestre aponta um cenário de estabilidade para 2011. O que de certa forma frustra as previsões iniciais. No entanto, o horizonte futuro alenta otimismo, tanto pelo crescimento econômico, quanto pelos grandes eventos que terão palco no país.
Alguns aspectos são críticos para vencer esse jogo. Entre eles, com destaque, estão escala, distribuição e comunicação. Na visão de Geovane, as barreiras de entrada para novatos são muito altas, com ênfase para o mercado mainstream (cervejas tipo pilsen de marcas de grande volume). Espaços até existem, mas residem em nichos muito específicos, como o das cervejas tipo premium. Neste em especial, há inclusive previsão de crescimento acima da média de mercado. Atualmente o share total deste nicho gira em torno de 5% no Brasil, globalmente sobe para 13%. Nesta arena encontram-se Devassa, Heineken, Stella Artois, Bohemia (a líder do nicho) e agora Budweiser (a quarta cerveja mais vendida do mundo). Foco na classe A/B, escala menor, comunicação mais elaborada, com ações específicas e bem calculadas, e preços mais altos que a média que garantem margens mais interessantes.
Seguindo uma tendência já observada nos vinhos na última década, as cervejas caminham para o conceito da harmonização de acordo com gastronomia e ocasiões específicas. A construção de experiências, não apenas divertidas, mas ricas em sabor passam a pautar este negócio também. No entanto, em todos os casos, seja no mercado sofisticado ou popular, erros não são poupados. Como Geovane lembra, a competição extrema requer constante atenção na execução no ponto-de-venda. São mais de 1 milhão de PDVs com potencial no mercado brasileiro, que precisam ser atendidos quase que semanalmente com o produto certo, no momento certo, no preço certo. Vale para as cervejas e vale para grande parte dos negócios. Então saúde e bons negócios!
Marca é crítico para sucesso no mundo esportivo? Não há dúvida. Mas sozinha pode definir o jogo? Parece que a resposta é negativa. Marca é muito importante, mas se você errar a coleção de produtos dificilmente será salvo. Aconteceu alguns anos atrás com a Nike, quando o mercado começou a virar para o “athleisure”. Apostando em tênis com apelo tecnológico, acabou perdendo espaço para marcas que forçaram um mix mais casual e com doses de moda, por exemplo os alemães da Puma. Os consumidores não perdoaram e migraram para quem soube interpretar melhor a tendência. Pesquisa conduzida pela Susquehanna nos Estados Unidos concluiu que branding é fantástico, mas você será tão bom quanto seus últimos lançamentos. Em continuidade a série sobre Branding e Posicionamento de Marcas Esportivas, vamos olhar para os consumidores e como as marcas chegam até eles.
Podemos visualizar 4 agrupamentos bem definidos de públicos que se envolvem com o universo do esporte: Inspirados, Simpatizantes, Atletas e Profissionais. Cada grupo possuiu necessidades específicas e guarda um envolvimento diferente com as marcas. O relacionamento de marca com os inspirados abrange apenas parte dos benefícios que a proposta de valor pode entregar. A personalidade está presente, mas fundamentalmente pelos significados que o usuário deseja aproveitar. Neste grupo o que importa é ter um apelo esportivo somente. Já os simpatizantes acompanham o esporte de perto, mas no lado dos fãs ou, eventualmente como praticante. Atletas dedicam-se regularmente à prática esportiva. No grupo com uso mais intensivo, os profissionais, o nível máximo de benefícios precisa ser extraído para garantir a performance de fato.
Perfis diferentes com desejos distintos. Assim entendemos como torna-se importante segmentar o mix de produtos, conforme o nível de uso (vinculado com o agrupamento de público), sem jamais perder o núcleo que personifica a marca. Se eventualmente esse centro é perdido, a marca deixa de ser autêntica e passa a ser apenas uma opção paliativa. Nesse casos extremos, apenas os públicos mais externos do círculo de abrangência (Inspirados e Simpatizantes) são atingidos, sobretudo quando os consumidores estão orientados por preço. Uma parcela importante das vendas de calçados esportivos no Brasil (estimada em mais de 120 milhões de pares ano) situa-se nessa faixa. São marcas regionais, sub-marcas, marcas de private label e a terrível pirataria que domina centros populares de comércio.
Para confirmar a força da marca é preciso estar nos lugares certos. A distribuição constitui um aspecto fundamental de reforço de posicionamento. Dentro do cenário calçadista, as marcas esportivas são a exceção em termos de força. Neste caso, sobrepõe-se a força crescente do varejo. Podem determinar regras, preços. Assim, determinadas lojas e redes trabalham com um mix selecionado e específico. Sapatarias tradicionais não recebem produtos high-end. Magazines trabalham com as linhas mais populares de combate. Seletividade de produtos aplicada a uma distribuição que precisa garantir presença. Adaptando o modelo proposto Willard Ander e Neil Stern, podemos visualizar o seguinte perfil de lojas esportivas com posicionamento definido. O pior lugar, como sempre, é o meio. A posição da indefinição.
Interessante observar que uma parte importante do Branding das marcas esportivas passa por trabalhar o conceito e a experiência de ponto-de-venda. Na matriz de posicionamento de varejo aparece como a alternativa mais inovadora (“The Hottest” na abordagem de Ander e Stern). Justamente por trazer toda dinâmica e provocação da personalidade da marca. Case abordado por David Aaker comprovou que o nível de diferenciação e o sucesso do posicionamento da Nike somente foi possível pelo projeto Nike Town. Um ambiente onde a marca pudesse ser vivenciada pelo cliente, o que em nenhum canal multimarca poderia ser recriado com tanta intensidade. Em um nível mais profundo de simbiose, o Nike ID permite o consumidor criar o seu produto, customizando uma série de características do tênis, novamente tendo o varejo (tradicional ou virtual) como portal da experiência.
Visualizando o perfil brasileiro de distribuição, com seus mais de 70 mil pontos-de-venda de calçados, podemos classificá-los conforme o espectro acima. O grande volume concentra-se no centro (sapatarias), em sua grande maioria populares e com pouco trabalho de visual merchandising. Restrito em demasia para execução de posicionamento. As posições à esquerda incrementalmente aprimoram a exposição de marca, o atendimento direcionado e por consequência a percepção de marca. Por outro lado, as posições à direita trazem os grandes volumes, mas pouco reforço para a imagem das marcas. De todo modo, é importante destacar o papel preponderante da distribuição. Em recente pesquisa sobre artigos esportivos e marcas na internet, dos 6 nomes mais lembrados, dois eram varejistas (Centauro e Netshoes). Novamente as marcas esportivas deixam poderosas analogias sobre branding e posicionamento para outros segmentos.
Confiram também outros posts da série sobre Branding e Posicionamento:
Algumas edições depois dos cursos intensivos de Branding nas quais participo como professor percebo certas questões recorrentes. Invariavelmente gestores de negócios (e de marca) acreditam que tem em mãos a fórmula para vencer no mercado de forma certeira. Quando questionados sobre quais seriam essas armas da invencibilidade aparecem dois conceitos: qualidade e preço. Geralmente juntos, como maneira de superar os concorrentes e encantar clientes. Fazer negócios, prosperar e ganhar mercado. Será?
Pesquisas indicam que cada categoria de produtos possui normalmente mais de 50 marcas diferentes disputando espaço nas gôndolas e nas mentes. Os consumidores não conseguem ultrapassar o número de 7 marcas na lembrança, exceto quando tem alto envolvimento com a categoria (homens e automóveis, mulheres e calçados, por exemplo). Agora reflita, concorrentes demais, espaços de menos. E os fatores qualidade e preço como diferenciais. Alavancas insuficientes para conquistar um lugar nesse grid seleto de marcas.
Como abordado em Branding e Posicionamento de Marcas Esportivas – parte 2, a competição de marcas não pode estar baseada apenas em preço. Valor, o ponto de percepção do seu cliente, é o conceito chave no qual o preço é apenas uma ferramenta de equalização. Por que será que os outlets fazem tanto sucesso? Por ofertarem marcas de alto valor por um preço tão baixo (“compro tudo isso por apenas essa soma”). Por que marcas premium conseguem fazer negócio cobrando muito acima do mercado? Por terem uma percepção de valor superior ao preço que apresentam (“é caro, mas vale tudo isso”). Marcas fortes operam no conceito de valor e a partir dele conseguem extrair margens interessantes para prosperar. E o preço baixo como estratégia permite espaço para apenas um no mercado. Aos demais é o caminho mais rápido para escoar os lucros e minguar o negócio.
Qualidade já foi a palavra mágica de toda uma geração. O elixir para vencer no mercado. Hoje virou condição essencial. Esqueça o paradigma que pagando preço baixo os consumidores aceitarão qualidade inferior. Além do mais a qualidade está na percepção do cliente e não no conhecimento técnico do fabricante. Aspectos não reconhecidos são apenas custos, pois ninguém pagará mais por algo não percebido ou não relevante. Assim qualidade deve ser entendida a partir da experiência de consumo do cliente e vista como um fator qualificador de competição, jamais como diferenciador.
Quando falamos de gestão de marcas precisamos superar esses conceitos de preço e qualidade. Ir muito mais além, fugindo de lugares óbvios que permitem apenas entrar no mercado e ser mais um. A diferenciação é o que vai garantir mais do que a mera sobrevivência, mas a singularidade que gera confiança e preferência. Encontrar esse espaço entre 50 marcas envolve pensar nos detalhes que cercam sua proposta. Está claro que não precisamos de mais produtos. Não precisamos de mais marcas. Precisamos de histórias. Que façam sentido às nossas crenças e valores. Que entusiasmem por ter ressonância com aquilo que buscamos e acreditamos.
Pense em restaurantes étnicos (peruanos, tibetanos), lojas temáticas (Cyberdog e Abercrombie & Fitch), causas verdadeiras (a real beleza da Dove, a felicidade e o otimismo da Coca-Cola), esportes desafiadores (Nike e o running, Timberland e o outdoor). Assim vá adiante dos pontos que o tornam iguais a todos os demais. Procure associações exclusivas e relevantes à vida das pessoas que são seu núcleo de clientes. Aprofunde o conhecimento sobre eles. A partir daí crie relacionamentos baseados nestes detalhes. E cuide deles. Como a coisa mais importante do mundo. Como o verdadeiro elo que torna sua marca significativa.
O segmento de supermercados vive um momento de ebulição com dois grandes players disputando a posição de líder em preços baixos. Carrefour e Walmart (através de suas diversas bandeiras) empreendem esforços extraordinários desde a cadeia logística até a comunicação para reforçar essa liderança, sobretudo na percepção dos seus clientes. Não há dúvida que preço é uma variável importante de competição deste negócio, inclusive para quem não o tem como diferencial, mas até que ponto ele pode sustentar uma estratégia sozinho? Em outras palavras, você compra em uma loja em que o freezer está estragado constantemente ou que é inviável entrar no banheiro, mas que é imbatível no preço?
Michael Porter em seu clássico livro da década de 80 já propunha que a liderança em custos era uma posição capaz de gerar vantagem competitiva. Em outras palavras, era uma estratégia consistente, no entanto, apenas uma Continue reading “O Alto Custo dos Preços Baixos”→
qual seu filho dificilmente consegue explicar para os coleguinhas de classe o que papai faz de verdade. Para que serve um consultor? Ouve algumas das pérolas diárias da gestão empresarial. E como um consigliere, tenta fazer com que o cinto da Prada seja um pouco menos importante do que a decisão que aquele diretor deve tomar.
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