Conta uma antiga história do final do século XIX que certa tropa do exército húngaro fazia manobras militares nos Alpes. Certa manhã um destacamento de homens foi enviado para exercícios nas montanhas, no entanto imediatamente após sua saída do acampamento, as condições climáticas começaram a se deteriorar rapidamente. O tempo fechou, com forte nevasca combinada com uma queda brusca de temperatura. O comandante que havia ficado já demonstrava sinais de preocupação. Quando os soldados não voltaram no tempo combinado, o pior passava pela sua cabeça, havia enviado seus homens para a morte. E esse sentimento de desespero e desesperança acompanhou os dois dias seguintes, quando no final da tarde foram avistados os soldados retornando. Uma festa aconteceu no acampamento, já que muitas davam certo que teriam que resgatar os corpos de seus companheiros.
Mas o que tinha salvo esses homens? O comandante após longos abraços questiona o que tinha acontecido afinal. Um dos soldados conta que após a nevasca eles se deram contam que estavam perdidos. A noite se aproximava e não sabiam direito o que fazer, além do desespero tomar conta da tropa. Foi então que um outro soldado vasculhando os bolsos de sua farda encontrou um mapa. Alívio retomado. Então resolveram montar acampamento ali mesmo e esperar o tempo melhorar. Quando isso aconteceu, olharam o mapa de novo, tentaram entender mais ou menos onde estava e partiram para o caminho de retorno à base. E assim chegaram cansados, mas salvos. Nisso o comandante pede para olhar o tal mapa salvador. Quando lhe é mostrado, uma surpresa toma conta. O mapa não era dos Alpes, região em que estavam, mas dos Pirineus, uma outra cadeia de montanhas européia.
Certa vez Martin Buber disse: “All journeys have a hidden purpose that is unbeknown to the traveller.”
No ambiente empresarial, equipes muitas vezes tem visões distantes de quais objetivos a sua corporação persegue. Tal qual aquela soma de vetores da física, quando setas puxam para diversas direções diferentes, a resultante será muito fraca. Em outras palavras, a empresa não vai para a frente, para onde deveria ir, no sentido que seu planejamento inicialmente propunha. Henry Mintzberg, estudioso e cético sobre planejamentos estratégicos, coloca que a própria expressão “Planejamento Estratégico”é contraditória, já que um é análise e outro síntese. Passando por cima das dificuldades naturais desse processo (e os gestores conhecem bem isso, especialmente nessa época de final de ano), tendo a estratégia definida, ela precisa ser “traduzida” de forma clara e compreensível para os executores da mesma, não apenas diretores e gerentes, mas sobretudo a linha de frente. Não adianta, por exemplo, termos uma bela estratégia de diferenciação com base em serviços para um varejista, se ao entrar na loja os atendentes tratam os clientes como números. É o tipíco caso em que o planejamento estratégico foi parar no cofre da empresa. Não serve para nada.
Conforme já abordamos, o Balanced Scorecard, metodologia desenvolvida pelos professores Kaplan e Norton, propõe a transformação da estratégia em um mapa, de objetivos e indicadores. Todos eles conectados com a proposta de valor da empresa. Assim, não basta juntar uma série de indicadores operacionais (e muitos negócios são pródigos em ter controles) e pensar que por ali será possível quantificar estrategicamente os acertos. Mapa estratégico não é painel de indicadores. Está além disso, pois busca capturar a essência da estratégia, por que somos escolhidos pelos clientes e como sustentamos essa proposta. Se for algo diferente disso, as chances de haver apenas uma enganação entre planejadores e equipe são muito altas.
Um bom mapa estratégico deve ser único. Mesmo quem nunca trabalhou na empresa ao olhar para ele, deve entender claramente qual a estratégia daquele negócio. Se o mapa servir para qualquer empresa do segmento, ou até mesmo de outro, jogue-o fora e comece de novo. Por outro lado, nunca esqueça que um mapa é sempre uma tentativa de representação da realidade. Ele não é a realidade. Assim, imperfeições acontecem e devem com o tempo ser ajustadas. Imagine o poder que aquele mapa, mesmo errado e teoricamente inútil, teve sobre os soldados húngaros. Agora pense o que um mapa muito próximo da realidade pode fazer por sua equipe e por consequência por sua empresa.
Felipe Schmitt Fleischer
@fsf11
Pensador Mercadológico
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