Pare de fazer convenções de vendas!

Convenções de vendas são “paradas” no meio dos períodos de vendas para que a equipe receba novas informações, novos treinamentos, uma injeção de ânimo e uma boa dose de mudança de atitude. Ao final da convenção, se ela for boa e ter atingido o seu objetivo, TODA a equipe comercial irá para as suas regiões querendo “morder o concorrente e colar nos clientes”. Pena que não é isso que se observa. Pelo menos por uma semana a equipe sai com gás todo. Depois o “balão começa a murchar” e cai em algum lugar entre a mesmice e a mediocridade dos velhos e bons hábitos de antes (também chamado como o “costume” ou “aqui isso não funciona”). O formato de gestão da gerência comercial faz com que o mais importante seja colocado em primeiro lugar, e talvez muito do que falamos nas convenções não entra neste discurso de prioridades. É a verdadeira frase, “mostre-me como irás me medir que eu lhe direi como irei me comportar“. Existem exceções em todas as generalizações, mas neste caso arrisco, por muito que vejo, que as exceções são raríssimas. Então, a minha sugestão é: parem de fazer convenções de vendas. A não ser que você queira repensar este modelo e criar algo novo, de alto impacto e que realmente seja capaz de “forjar” talentos em série. Para entender o que quero dizer, vou ilustrar com um exemplo hipotético, abaixo, que amplia em muito a proposta de convenções de vendas. Pode ser algo que trará maior custo, mas de que adianta controlar o custo se o benefício for bem menor? Então, vamos ao exemplo:

São etapas deste modelo hipotético:

– Ponto 01: A equipe comercial, após uma explicação (palestra de conscientização), entenderá o modelo todo, as ferramentas usadas, treinarão o uso da tecnologia presente na proposta, assumirão o compromisso e decidirão se irão ou não entrar no jogo. Sim, acho que deve ser voluntário e entra quem quer. Mas os que não desejam participar ou aqueles que se inscrevem e depois não participam, cuidado. Isso é um importante indicador de compromisso com a empresa / marca.

– Ponto 02: Neste mesmo dia, uma palestra com cunho mais emotivo, que dê o sinal e a importância do processo de adequação aos novos tempos. Digamos que este ponto e o ponto 01 sejam feitos em uma convenção de vendas tradicional, aproveitando a logística de estarem todos reunidos.

– Ponto 03: Ao saírem da convenção, no último minuto (para não perderem) é dada uma pasta capa dura para armazenarem todo o material que irão receber semanalmente. O supervisor ou gerente comercial deve sempre solicitar a pasta do vendedor e verificar se está atualizada. Nesta pasta, já deve constar pelo menos a 1a e 2a lição impressa e inserida na pasta. Alguns materiais podem ser enviados pelo correio e outros por mail, anexados, onde o próprio representante deverá imprimir, ler e colocar na pasta.

– Ponto 04: Semanalmente, a equipe receberá uma lição por e-mail, que deverá ser impressa no domingo e devem levar em suas viagens, para que em momentos de espera de atendimento, leiam e façam os exercícios. Alguns destes exercícios devem ser obrigatórios de retorno ao gerente. Uma gincana de vendas poderá ser estipulada e o cumprimento das tarefas das lições (que costumo chamar de “missões mercadológicas”) podem valer pontos. Estas lições são aquelas que deverão compor a capa dura citada no ponto 03. Por fim, não vou nem comentar que o conteúdo deve ser de alta relevância. Ninguém tem mais tempo de ler coisas que não agreguem nada.

– Ponto 05: Semanalmente (ou até mesmo diariamente, depende do contexto organizacional), utilizando a estrutura de uma sala de aula virtual (voz, vídeo e apoio de slides, chat, e demais ferramentas), iremos conversar com os vendedores, individualmente, em horário marcado. Basta que o vendedor tenha conexão a Internet e o resto dos recursos é oferecido pelo provedor da solução e deve estar no pacote de desenvolvimento. Estas conversas detalham a operação do vendedor, seu formato de agir e busca, através de técnicas de coach, desenvolver todo o seu potencial. Além disso, mantém a equipe próxima, pois o que acontece é que depois de uma convenção até a próxima, os contatos são por mail ou telefone. Através de uma videoconferencia conseguimos nos aproximar mais e nos fazer presentes mais tempo. Estes contatos podem ser gravados, se necessário. Geralmente levam de 30 a 45 minutos cada contato.

– Ponto 06: Separando o joio do trigo. Quando o jogo começa, um grupo de vendedores desponta e outros ficam pelo caminho. Neste momento é hora de decidirmos como o gerente comercial e sua equipe irão atuar nestes grupos. A princípio, a grande missão do gerente comercial é não deixar que a distância entre os primeiros colocados e os últimos aumente. Portanto, separando em pelo menos 3 grupos: os estrelas, os do meio e o rabo do dragão (os que estão em último e só se mexem se o dragão inteiro se mexer) o gerente deve atuar localmente. Cada viagem, um estudo detalhado e uma missão. Para os que estão no rabo do dragão, os contatos devem ser diários e com cunho orientativo e motivacional. Deixá-los soltos só serve para aumentar o silêncio e o sentimento de desprezo que o vendedor sente. Para ilustrar mais um grupo, para os estrelas, muito do que fazem deve ser analisado e repassado aos demais como referência (benchmarking). Os estrelas já ganham muito dinheiro e gostam de serem reconhecidos. Desta forma, esta prática faz parte do programa de educação continuada e deve ser incentivada.

– Ponto 07: Criação de uma news interna. Esta news, que pode ter tantas seções quanto você e seu departamento podem atualizar, deve ter um caráter normativo e de espalhar boas práticas, reconhecendo nossos parceiros de vendas. Além disso, seções típicas de aniversários, datas importantes do calendário da empresa podem ser muito úteis em uma news interna. Podem haver variações destas news para serem enviadas para clientes. Imaginamos todo o envio feito de forma digital.

– Ponto 08: Eventos para grupos específicos de vendedores. Entre uma convenção e outra, temos que fazer eventos de dois tipos:

– Regionais: para debater com os representantes de determinada região os resultados que estão sendo obtidos e como iremos avançar naquela cultura e contexto específico

– Por perfil: Agrupar os estrelas, os do meio e o rabo do dragão para desenvolver programas específicos de desenvolvimento pessoal.

 – Variações: também podem existir treinamentos por vídeos, fazendo com que os vendedores olhem os vídeos de instrução passados, ou por podcasts, ouvindo em seus rádios enquanto estão no congestionamento ou em viagem ou utilizando áreas no site exclusivas para assinantes, onde podem encontrar todos os materiais possíveis, bem como fóruns tira-dúvidas e materiais para download.

Enfim, para montar um programa robusto de desenvolvimento de nossas equipes comerciais, que em primeira análise são os que posicionam nossas marcas no mercado e nos representam, temos que pensar diferente e investir para que isso seja autêntico e que funcione, trazendo maiores resultados. Por fim, temos duas decisões. Evidentemente que você não precisa parar de fazer convenções de vendas, como provoquei no início deste post (e não deve, mas sim ter a intenção de ir incrementando o modelo de desenvolvimento, pois todos os vendedores precisam disso e não recebem, muitas vezes ficando isolados no campo, sem apoio e orientação). Mas o que você deve saber é que não terá o benefício que muitos imaginam. Convenções de vendas tem o caráter informativo, na maior parte das vezes, e por isso, muito pouco se aproveita. Não muda comportamento nem hábitos. Mas o outro modelo acima, hipotético, devendo ser adaptado a cada situação e mercado, pode sim trazer novas maneiras de obter resultados. Pense um pouco e decida. Os resultados estão esperando.

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Gustavo Campos

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Gustavo Campos, administrador por formação, empreendedor por natureza. Muito estudioso, leitor voraz, odeia falar ao telefone. Gosta de tecnologia, apesar de se incomodar em pagar mais caro por ser um dos primeiros a comprar algo. Geek por estilo de vida, sempre está conectado, não sabendo o que seria de sua vida sem notebook, smartphones, tablets, Moleskine e uma boa conexão Wi-Fi com a Internet. Ambicioso, não alcançou ainda nem o início do que quer desta vida. Professor apaixonado pela vida e por sua família, dono do Max e da Pink, o casal de Yorkshires mais famosos da cidade.

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Principais fontes consultadas para este artigo:

– Minhas experiências pessoais e profissionais

– Um olhar atento de consultor e analista de mercado

Quando Todo Dinheiro Fica com a Arquiteta

Você lembra de alguma vez que foi em algum local muito belo, porém aonde o nível de serviço ficou muito aquém da expectativa criada? Com certeza, muitos já passaram por essa experiência. No momento de pagar a conta ficamos com a sensação de que aquela foi a primeira e última vez ali. Mas o que acontece afinal e por que essas decepções acontecem?

Philip Kotler certa vez propôs uma matriz de posicionamento de valor bastante elucidativa. Matrizes são muito úteis, pois traduzem um conceito de forma visual e amplamente compreensível. Nesta especificamente, há um quadrante aonde o negócio tem alto preço em relação ao mercado, porém um nível de serviço abaixo da média. Essa combinação é explosiva, pois quem estará disposto a pagar caro por algo insatisfatório? Alguns dizem que essa estratégia deveria se chamar “bater correr”. No entanto, o mais surpreendente é que essa estratégia continua a ser utilizada, seja de forma deliberada ou não, por bares e casas noturnas. Dois exemplos recentes de negócios que seguem essa linha são o Toast em Novo Hamburgo e o Faro em Porto Alegre.

Ambos possuem decoração de excelente gosto, muito bem elaborada. Iluminação e sonorização de altíssima qualidade. Isso tudo para sustentar propostas diferenciadas de negócio, aonde o preço cobrado está ajustado ao público seleto que se deseja ter na casa. Tudo perfeito até o momento em que as pessoas entram em cena. Tal qual o call center das operadoras de telefonia, tema abordado em Marcas, Promessas, Fracassos e Rankings, o atendimento tem o poder de fazer o posicionamento desabar em um instante.

A sensação que fica ao cliente é que o empreendedor tinha uma quantidade para investir que foi quase que integralmente depositado na conta da arquitetura. Quando chegou a hora de contratar as pessoas e prepará-las para prestar um serviço condizente ao local, não havia mais nada disponível para treinamento. Assim ocorre o desalinhamento. E por sua vez, o cliente fica muito mais marcado pelo péssimo serviço do que pelas luminárias suspensas sobre a mesa.

Felipe Schmitt Fleischer

@fsf11

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